Categoría: RRHH

Actitudes y Conducta

CapturaLas actitudes son evaluaciones sobre personas, objetos o ideas. Estas valoraciones son algo que aprendemos con nuestras experiencias a lo largo del tiempo, por lo que pueden variar drásticamente de una persona a otra. Las actitudes pueden tener base cognitiva, afectiva o conductual, aunque todas suelen tener en alguna medida los tres componentes. Las actitudes de base cognitiva están principalmente basadas en hechos y datos a los que clasifican y ordenan, evaluando los pros y los contras, para poder categorizar con rapidez objetos, acontecimientos y situaciones. Las actitudes basadas en la afectividad se fundamentan en lo que sentimos con respecto a determinados elementos o hechos. Pueden ser el resultado de diversas causas como los valores o las creencias religiosas y morales. Son una forma de expresar (y a veces validar) el sistema de valores básicos de un individuo. Las investigaciones sugieren que las actitudes basadas en la afectividad afloran más rápidamente que las actitudes basadas en lo cognitivo, por lo que son más accesibles en la memoria. Las actitudes basadas en el comportamiento proceden de las observaciones de los individuos sobre cómo se comportan en relación a una persona, situación o estímulo, hasta el punto que, en algunas situaciones, los individuos pueden no ser conscientes de cómo se sienten hasta observar su propio comportamiento. Sin embargo, debe señalarse que las personas sólo derivan sus actitudes de su comportamiento bajo ciertas condiciones, como cuando la actitud inicial es vaga o débil y cuando no hay otras explicaciones plausibles para su conducta.

Siguiendo, a Perloff en su análisis del enfoque funcional de las actitudes, examinaremos por qué las personas mantienen las actitudes que adoptan. Este enfoque explora las necesidades que las actitudes satisfacen y las motivaciones a las que sirven. Bombardeados por numerosos estímulos y enfrentados con innumerables opciones sobre cuestiones múltiples y productos diversos, las personas se ven obligadas a evaluar laboriosamente los costes y beneficios de cada opción particular en cada una de los cientos de decisiones diarias. Privados de actitudes generales que ayuden a estructurar el entorno y situar a los individuos en determinadas pautas, los seres humanos encontraríamos la vida cotidiana demasiado ardua. Las actitudes son funcionales porque ayudan a las personas a gestionar y afrontar la vida.

Las principales funciones y beneficios de las actitudes incluyen: Sigue leyendo

Dos rutas de persuasión.

dos rutasSegún Perloff, podemos definir la persuasión como el proceso simbólico en el que uno o varios comunicadores intentan convencer a otras personas para modificar sus actitudes o comportamientos respecto a una cuestión determinada a través de la transmisión de un mensaje en un entorno de libre elección. Así Andersen, la contempla como un proceso por el cual el comunicador busca provocar una respuesta deseada por parte del receptor (Andersen,1971). Para Bettinghaus y Cody, se trata de un intento consciente por parte de un individuo para cambiar las actitudes, creencias o comportamiento de otro individuo o grupo de individuos a través de la transmisión de un mensaje (Bettinghaus y Cody, 1987). Smith considera la persuasión como una actividad simbólica cuyo propósito es la internalización, o aceptación voluntaria, de nuevos estados cognitivos, o patrones de conducta manifiesta, mediante el intercambio de mensajes (Smith, 1982). Mientras, O´Keefe afirma que se trata de un esfuerzo intencionado y exitoso para influenciar el estado mental de otro a través de la comunicación en circunstancias en las que el persuadido goza de cierto margen de libertad (O’Keefe, 2016). La persuasión es parte intrínseca del tejido de la vida cotidiana, hasta el punto de que es difícil escapar de sus tentáculos: personas que piden favores; propuestas para vender innumerables bienes y servicios, o llamamientos políticos e ideológicos varios.

La persuasión puede producirse principalmente a través de dos rutas o procesos: una ruta central, o una ruta periferica, habitualmente explicadas a través de dos modelos fundamentales para su estudio: Modelo de Probabilidad de Elaboración (Elaboration Likelihood Model, ELM) y el Modelo Heurístico-Sistemático (Heuristic-Systematic Model, HSM). Sigue leyendo

Ocho estilos de cultura organizativa

esquemaBoris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesee Price, y J. Yo-Jud Cheng, en la primera edición de 2018 de la revista Harvard Business Review, dedican una amplia sección a la cultura organizativa. Dejo aquí el resumen parcial traducido del inglés. Sigue leyendo

Redes de gobernanza

ImagePodemos definir una red de gobernanza como una articulación horizontal relativamente estable de actores interdependientes, aunque operativamente autónomos, que interactúan a través de negociaciones que tienen lugar dentro de un determinado marco regulativo, normativo, cognitivo e imaginario; con capacidad de autorregulación dentro de los límites impuestos por agentes externos y que contribuye a la creación o producción de una finalidad o propósito público. Las redes de gobernanza articulan a un determinado número de actores privados, semipúblicos y públicos que, por un lado, son dependientes los unos de los otros respecto a recursos y capacidades mientras que, por el otro, son operacionalmente autónomos en el sentido de que no estan dirigidos por un superior a la hora de pensar o actuar de una determinada manera.  Para convertirse  en parte de una determinada red de gobernanza, los actores políticos deben demostrar que  tienen interés en las cuestiones políticas abordadas y que pueden contribuir con recursos y/o capacidades de cierto valor para los otros actores. Las relaciones de interdependencia significan que los actores en red están relacionados de forma predominantemente horizontal antes que vertical. Sin embargo, la relación horizontal entre los actores, no implica que estos sean iguales en términos de autoridad y recursos. Puede haber asignaciones asimétricas de los recursos materiales e inmateriales entre los actores de la red, pero ya que la participación en ella es voluntaria y los actores son libres de salir en cualquier momento y dado que los actores son mutuamente dependientes unos de otros, nadie puede utilizar su poder para ejercer un control jerárquico sobre cualquier otra persona sin correr el riesgo de arruinar la Red.

Los miembros de las redes de gobernanza interactúan a través de negociaciones que combinan elementos de deliberación. Los actores de la red pueden negociar sobre la distribución de los recursos con el fin de maximizar los resultados. Pero con el fin de facilitar el desarrollo de la coordinación negativa y positiva, esta negociación debe estar integrada en un marco más amplio de deliberación que facilite el aprendizaje y la comprensión común. Sin embargo, la deliberación dentro de las redes de gobernanza rara vez dará lugar a consensos unánimes, ya que tiene lugar en un contexto de intensas luchas por el poder que tienden a reproducir el conflicto y el antagonismo social. Por eso, la acción conjunta a menudo se basa en una consenso preliminar en el que se aceptó una propuesta a pesar del desacuerdo persistente.

La interacción negociada entre los actores de la red no tiene lugar en un vacío institucional. Más bien, se procede en un marco relativamente institucionalizado, que siendo más que la suma de sus partes, no constituye un todo homogéneo y completamente integrado. El marco institucional es la amalgama de las ideas contingentemente articuladas, las concepciones y las normas. Por esa razón, tiene un aspecto regulativo ya que proporciona reglas, roles y procedimientos; un aspecto normativo, porque transmite normas, valores y estándares; un elemento cognitivo ya que genera códigos, conceptos y conocimientos especialitzades, y un aspecto imaginario ya que produce identidades, ideologías y esperanzas comunes.

Las redes de gobernanza poseen una relativamente alta capacidad de autorregulación ya que no son parte de una cadena jerárquica de mando y no se someten a las leyes del mercado. Por el contrario, apuntan a la regulación de un ámbito político determinado sobre la base de sus propias ideas, sus recursos y sus interacciones dinámicas, y lo hacen dentro de un marco regulador, normativo, cognitivo e imaginario que se ajusta a través de negociaciones entre los actores participantes. Sin embargo, las redes de gobernanza siempre operan en un entorno político e institucional particular que debe ser tenido en cuenta, ya que tanto facilita como limita su capacidad de autorregulación.

Estas redes, además, contribuyen a la producción de propósitos y materias relacionadas con el interés público dentro de un área determinada (Marsh 1998). El propósito o finalidad pública es una expresión de visiones, valores, planes, políticas y normas que son válidas para y dirigidas hacia el público en general. De este modo, los actores de la red están involucrados en las negociaciones políticas sobre la forma de identificar y resolver problemas de políticos emergentes o aprovechar nuevas oportunidades. Las redes que no contribuyen a la producción de fines públicos en este sentido amplio, no se pueden considerar redes de gobernanza.

Tal y como se describen anteriormente las redes de gobernanza pueden adoptar gran cantidad de formas expresiones empíricas diferentes en función del contexto político, institucional y discursivo en el que surgen. Puede ser que predominen y sean dirigidas a través de contactos laxos e informales, mientras que puede darse el caso contrario y ser fijos y formales. Pueden ser redes intraorganizativas o interorganizativas; pueden auto generarse desde la base o responder a iniciativas de la cúpula; abiertas o cerrados; de corta duración o permanentes ; y su alcance sectorial puede ser específico o abarcar toda la sociedad. Por último, algunas redes de gobernanza pueden ocuparse de las formulaciones políticas, mientras que otras se ocupan de la aplicación de las políticas. La multiplicidad de redes de gobernanza dan testimonio de la gran pertinencia del concepto para describir las formas contemporáneas de la gobernanza social.

Muchas de las formas actuales de gobernanza interactiva no cumplen con todos los criterios especificados en la descripción realizada de las redes de gobernanza. A pesar de ello, pueden pueden poseer muchos de sus rasgos definitorios y así formar parte de la gran familia de dichas redes. Dónde trazar de forma exacta la línea entre lo que constituye una red de gobernanza y lo que no es una cuestión de juicio discrecional en relación con un caso empírico en particular. No debemos olvidar que en la investigación de redes de gobernanza no es tan importante la clasificación como el objetivo de proporcionar una nueva perspectiva sobre cómo se gobierna la sociedad.

REFERENCIAS: Eva Sørensen & Jacob Torfing.  Theories of Democratic Network Governance. PALGRAVE MACMILLAN 2007

SOBRE LOS PARADIGMAS

fresiaLas buenas ideas, las ideas de cambio radical y enmienda de los viejos vicios son descartadas por los individuos que asumen que el futuro es simplemente una extensión del pasado y consideran que les va a causar muchos menos problemas hacer las cosas del mismo modo en que se han hecho siempre que introducir modificaciones en hábitos, comportamientos y protocolos que posibiliten la mejora y la adaptación al entorno. Las personas tienden a ser resistentes al cambio debido al efecto que el paradigma imperante ejerce sobre su mente y por lo tanto, sobre su comportamiento. Los paradigmas pueden ser definidos de manera simple como un conjunto de reglas (formalizadas o no) que establecen o definen cierto tipo de límites e indican cuáles deben ser las pautas de comportamiento dentro de esos límites para tener éxito. Los cambios de paradigma son, por lo tanto, cambios de reglas de juego e incluso del mismo juego.

Como los paradigmas proporcionan el marco y la lente a través de los que se enfoca y contemplan los hechos, aquello que puede ser obvio para una persona con un determinado paradigma puede permanecer imperceptible para otra con un paradigma diferente. Los individuos que en las organizaciones de diversa índole que promueven, consciente o inconscientemente, cambios en el paradigma comúnmente aceptado son habitualmente considerados como intrusos. Estos intrusos pueden ser tanto personas jóvenes que acaban de entrar a formar parte del grupo o la organización;  personas ya senior que cambian de ámbito o fruto de sus inquietudes desarrollan una visión más rica y compleja; los disidentes, y los neófitos.

Los paradigmas tienen como efecto que tendamos a no observar adecuadamente o no lo hagamos en absoluto aquellos datos y hechos que no se ajustan a los límites definidos por nuestro paradigma o, por el contrario, que veamos con muchísima más claridad y consistencia aquello que esperamos ver. En cualquier caso, parece evidente que resulta más adecuado desarrollar y practicar la flexibilidad de paradigma, siempre dentro del marco definido por los imperativos morales de corte kantiano, en tiempos de cambios rápidos y acelerados que aferrarse a las anquilosadas tradiciones que, en muchos casos y en buena medida, son las responsables de un estado actual de las cosas subóptimo o directamente indeseable.

AGENCIA DEL CAMBIO

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Debido a que los directivos, públicos y privados, tienden a buscar respuestas en las soluciones tradicionales, con cuyos mecanismos se sienten cómodos y que en otras ocasiones les han podido proporcionar resultados satisfactorios, la intervención de una persona ajena a menudo es necesaria cuando los cambios en el macro o micro entorno convierten en inadecuadas las soluciones ya ensayadas. El agente de cambio, aporta una perspectiva diferente a la situación y desafía el status quo tradicional imperante. El éxito de cualquier programa de cambio se basa en gran medida en la calidad y la viabilidad de la relación entre el agente de cambio y los agentes decisores clave dentro de la organización. Por lo tanto, la forma de intervención es de crucial importancia. Intervenir es entrar en una organización o en una relación entre personas o departamentos, con el fin de ayudarles a mejorar su eficacia. Existen diversas formas de intervenir en las organizaciones.

AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS

Los agentes de cambio externos son empleados o miembros temporales de la organización ya que solamente son contratados durante el periodo de duración del proceso de cambio. Los agentes de cambio suelen proceder de organizaciones como universidades, consultoras o agencias de formación. Algunas grandes organizaciones tienen profesionales localidos en las oficinas centrales que son asignados temporalmente a las filiales o delegaciones que afrontan o planean cambios organizacionales,regresando a su cuartel general a la conclusión del programa de cambio.

Los agentes de cambio más usuales en las empresas son cunsultores privados con formación y experiencia en las ciencias del comportamiento. El asesor es contactado por la organización y es puesto al día en las condiciones de la relación. Normalmente, el agente de cambio tiene experiencia previa de intervención en otras empresas y es titulado en especialidades enfocadas en el comportamiento individual y grupal en entornos organizacionales. El agente de cambio intenta sintonizar con el ambiente organicional e identificar las claves que han de ser tenidas en cuenta y tratadas en la intervención sobre el desarrollo y funcionamiento organizacional. Con su experiencia y formación, el agente del cambio externo tiene la perspectiva necesaria para facilitar el proceso de cambio en la dirección deseada

AGENTES DE CAMBIO INTERNOS

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organización y que conoce sus problemas. Normalmente es un gestor o ejecutivo recientemente nombrado en la organización. A menudo, el individuo afronta la tarea con el convencimiento de que un gran cambio es necesario. En ocasiones un equipo o departamento interno al completo puede ser el encargado de crear y orientar al cambio en toda la organización. Por ejemplo, Deustche Bank asignó su departamento de recursos humanos para encabezar un cambio a todos los niveles en la forma en que el banco gestiona al personal y los procesos.

AGENCIA DEL CAMBIO EXTERNA-INTERNA

Algunas organizaciones utilizan una combinación externa-interna de equipo agente del cambio para intervenir y desarrollar programas. Este enfoque trata de utilizar los recursos, conocimientos y “know how”de los agentes de cambio externos e internos. Se trata de la designación de un individuo o pequeño grupo dentro de la organización para colaborar con el agente de cambio externo como puntas de lanza del proceso. El grupo interno puede provenir de cualquier nivel o función en la organización. Como regla general, un agente de cambio externo cultivará activamente el respaldo y compromiso visible de la alta dirección como forma de enfatizar la importancia de la iniciativa de cambio y legitimarla.

Cada uno de los tres enfoques de intervención tiene ventajas y desventajas. El agente de cambio externo es a menudo visto como un intruso. Cuando esta creencia anida en los empleados dentro de la empresa, hay una necesidad de establecer una buena relación y un intercambio fluído y transparente de información entre el agente de cambio y los tomadores de decisiones. Puntos de vista del agente de cambio en los problemas que enfrenta la organización son a menudo diferentes de las opiniones de los tomadores de decisiones, lo que conduce a problemas en establecer una buena relación. Los puntos de vista del agente del cambio sobre los problemas a los que ha de enfrentarse la organización son, con frecuencia, diferentes a los de los que deben tomar decisiones lo que conlleva dificultades en las relaciones fluídas y el feedback. Esta diferencia en los puntos de vista con frecuencia tiene como resultado la desconfianza hacia el agente de cambio externo por los responsables de las políticas de la organización o, al menos, una parte de ellos. Para sortear estas desventajas el agente de cambio externo cuenta con sus capacidades y habilidades para reorientar la relación de la organización con las cambiantes exigencias del entorno. En muchos casos, el agente de cambio externo, ofrece una perspectiva fresca y está menos gravado por los antecedentes y la historia de la organización o los prejuicios instaurados como inmutables. El agente de cambio externo tiene una ventaja comparativa sobre el agente de cambio interno cuando cambios estratégicos importantes deben ser evaluados.

El agente de cambio interno se ve a menudo como más estrechamente asociado con una determiinada unidad, departamento o grupo de individuos en la organización. Esta percepción de favoritismo conduce a la resistencia al cambio por aquellos que no están incluidos en el círculo del agente de cambio interno, en el de sus amigos o compañeros cercanos, pero este conocimiento puede ser útil a la hora de superar la resistencia y en la preparación y la implementación del cambio. Por otra parte, el agente interno puede servir como campeón del cambio a imitar debido a la comprensión de las de las capacidades de la organización y su compromiso cone ella desde tiempo atrás.

El tercer tipo de intervención, la combinación entre agentes externos e internos en un equipo, es el menos frecuente, pero parece, a priori, gozar de excelentes oportunidades de éxito. En este tipo de intervención, la objetividad del foráneo, sus experiencias y perspectivas diversas y sus conocimientos profesionales se mezclan con el conocimiento privilegiado de la organización y sus recursos humanos por parte del personal interno. Esta combinación de conocimientos a menudo se traduce en un aumento de la colaboración y la confianza entre las partes involucradas. La capacidad de la combinación externa-interna del equipo para comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir a todos los niveles la resistencia a cualquier cambio inminente.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Dado que los equipos y grupos  están, en general, en su conjunto mejor dotados que los individuos para tomar decisiones no programadas, una atmósfera de fomento de la creatividad grupal debe ser implantada. En este sentido, la toma de decisiones en grupo puede ser similar a la tormenta de ideas. La discusión debe fluir de una manera libre y espontánea, todos los miembros del grupo deben participar y la evaluación y crítica de las ideas individuales deben ser atajadas desde el principio con el fin de fomentar la participación. Sin embargo, la decisión debe ser tomada y es aquí donde la toma de decisiones en grupo se diferencia del simple brain storming.
La toma de decisiones en equipos es probablemente preferible a la toma de decisiones individuales, en muchos casos. Sin embargo, en el ámbito anglosajón es conocida la frase: “Un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité.” que ejemplifica los productos decisorios defectuosos fruto de una mala gestión de la creatividad del equipo o un mal diseño del mismo. Si bien la necesidad y los beneficios de la toma de decisiones en grupos y equipos son ampliamente reconocidos, también es un hecho contrastado que puede presentar numerosos problemas.
El aumento de la capacidad creativa de un grupo es especialmente necesaria cuando individuos de diversos sectores de la organización deben aunar sus juicios e ideas para crear un curso de acción satisfactorio para la organización. Cuando los subordinados y compañeros creen que el gerente a cargo del grupo está esencialmente no sesgado o “de su lado,” los miembros del grupo pueden expresar sus puntos de vista con mayor libertad sintiéndose menos obligados a protegerse de las posibles respuestas en contra o incluso de algún tipo de represalia. Existen tres técnicas que cuando se utilizan debidamente (la tormenta de ideas o brainstorming, el proceso Delphi, y la técnica de grupo nominal) han sido extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa del grupo en la generación de ideas, la comprensión de los problemas y la toma mejores decisiones.
 BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
 En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a menudo incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye una serie de reglas estrictas para promover su generación al tiempo que intenta  la eliminación de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos de discusión y trabajo cara a cara. Las reglas básicas son las siguientes:
1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a expresar  ideas extremas o descabelladas.
2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta manera, los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los demás.
3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no evaluar las ideas.
El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde aparentemente resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos éxito. Los grupos de tormenta de ideas normalmente producen un menor número de estas que un grupo equivalente de personas trabajando por sí mismos individualmente, además  no hay una evaluación o clasificación de las ideas generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la conclusión del proceso de resolución de problemas.
EL PROCESO DELPHI
Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con información resumida y retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores.
El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al tiempo que suprime  los sesgos  que pueden y suelen producirse durante la interacción cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante un cuestionario por correo. Por ejemplo, los miembros del grupo  generan sus ideas de manera independiente para responder al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del staff organizativo resumen tanto las respuestas como los consensos del grupo enviándolos junto con un segundo cuestionario para su reevaluación. Basados en esta información retroalimentaca, los encuestados pueden evaluar de forma independiente sus respuestas anteriores. La creencia subyacente es que el consenso alcanza mejores resultados cara a una decisión lo más óptima posible después de varias rondas de opiniones y juicios anónimos en el grupo. Sin embargo, aunque continue el procedimiento durante varias rondas, varios estudios han demostrado que en esencia no se producen cambios significativos después de la segunda ronda de estimaciones.
Una interesante aplicación del proceso de Delphi se llevó a cabo por la American Marketing Association para determinar los problemas internacionales susceptibles de tener un impacto más significativo en los esfuerzos de marketing de la organización. Veintinueve expertos en marketing internacional participaron en el estudio. Los principales problemas identificados por los expertos fueron el medio ambiente, la globalización, los bloques comerciales regionales, la internacionalización de las industrias de servicios, y el aumento de la inversión extranjera directa.
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y organizaciones gubernamentales. El término de técnica de grupo nominal  fue adoptado por los primeros investigadores para referirse a los procesos que reúnen a las personas pero sin permitirles comunicarse verbalmente. Así, el conjunto de personas es un grupo “nominalmente” (sólo de nombre).
Básicamente, la técnica de grupo nominal consiste en una reunión de grupo estructurado en el que de siete a diez personas se sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Después de cinco minutos, un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada persona presenta una idea. Una persona designada como secretario escribe las ideas en un papelógrafo o pizarra a la vista de todo el grupo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas para compartir. Todavía no hay discusión.
El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25). La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atención y discusión  antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o indicando el grado de apoyo a cada idea que aparece en el papelógrafo. La última etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales.
Tanto el procedimiento Delphi como la técnica de grupos nominales se han mostrado más eficientes que el brainstorming. Las diferencias básicas entre el procedimiento Delphi y la técnica de grupo nominal son:

1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser anónimos entre sí, mientras que los participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.

 2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a una mesa, mientras que los participantes de un proceso Delphi están físicamente distantes y nunca se encuentran.
 3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a través de cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de supervisión. En el grupo nominal, los participantes se comunican directamente.

Las consideraciones prácticas, por supuesto, a menudo influyen en la técnica que se utiliza. Por ejemplo, factores tales como el número de horas de trabajo disponibles, los costes y la proximidad física de los participantes influyen en la selección de una técnica u otra.