Categoría: Organizaciones

NEOPATRIMONIALISMO, un término para describir el funcionamiento político de España y sus 17 Comunidades Autónomas

CapturaEl concepto “Neopatrimonialismo” describe la coexistencia e interacción de instituciones formales e informales, o conductas y procedimientos informales generalizados dentro de un sistema político formal como un Estado moderno. Es un sistema en el que existen dos lógicas y patrones institucionales actuando a la vez y en paralelo: el sistema patrimonial de gobierno personalista, el clientelismo y el patronazgo, junto con el sistema legal-racional del Estado moderno. Además, las dos esferas tienden a fusionarse de modo que  el sistema patrimonial (de gobierno personal) penetra en el sistema legal-racional, tergiversa su lógica, sus funciones y sus actuaciones. Como las instituciones y los comportamientos formales e informales están íntimamente ligados entre sí de diversas maneras y en distintos grados y esta mezcla se institucionaliza. Los sistemas neopatrimonialistas se caracterizan por el clientelismo, que puede describirse como el procedimiento a través del cual los patrones mantienen su status de poder basado en la concesión de favores personales relacionados con la distribución de puestos de trabajo en el sector público o el reparto de los recursos públicos, a través de la concesión de licencias, contratos y proyectos. Así, el clientelismo es una forma de dependencia basada en el poder para distribuir de una forma desigual los recursos relacionados con la gestión de lo público que son usados en beneficio mutuo.Esto va unido a la concentración sistemática del poder político en manos de un pequeño número de individuos que actúan como mecenas. La privatización y la distribución de bienes públicos a sus clientes son factores esenciales para la estabilización y el mantenimiento de su poder.

Sin embargo, esto no impide que las redes de clientelismo puedan cambiar en parte a lo largo del tiempo. Con el Presidente en la parte superior, las redes neopatrimoniales a menudo tienen una estructura piramidal. Esto es debido a que los miembros de alto rango en el aparato estatal tienen la posibilidad de “privatizar” los cargos públicos a cuya designación  tienen acceso nombrando a amigos, socios o miembros de la familia. Con los subordinados en cada nivel reclutando sus propios clientes en los niveles por debajo de ellos, extensas redes emergen. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que tales sistemas sean siempre totalmente centralizados. También podría ser que las diferentes redes de poder compitan por el poder, teniendo así capturadas para distintos clanes diferentes instituciones del Estado.

O´Neil distingue cuatro elementos fundamentales (que podríamos resumir en tres) en los estados neopatrimoniales:

  • Hibridación institucional. Las instituciones informales son una característica de todas las sociedades humanas, por lo tanto existen junto a instituciones formales en todos los Estados. Los estados neopatrimoniales se distinguen por la existencia y habitual prevalencia de normas y prácticas patrimoniales informales junto a las normas o instituciones jurídico-racionales formales.
  • Existencia a un tiempo de instituciones patrimoniales y legales-racionales. En los regímenes puramente patrimoniales al estilo de las monarquías absolutas, la cuestión de la legitimidad de las prácticas patrimoniales no se plantea porque no existe ninguna distinción entre la esfera pública y la privada. En los estados neopatrimoniales, sin embargo, las prácticas patrimoniales utilizan e instrumentalizan las instituciones jurídico-racionales propias de las democracias liberales. Por lo tanto, los estados neopatrimoniales se distinguen por la existencia de instituciones racionales-legales formales disfuncionales junto a las normas patrimoniales informales y el compromiso retórico de las élites para la separación de las esferas pública y privada.
  • Importancia relativa de las instituciones formales e informales: Todos los estados modernos muestran prácticas que pueden caracterizarse como patrimoniales. Los estados neopatrimoniales se distinguen por una lógica patrimonial generalizada y, a menudo, predominante sobre la jurídico-racional.
  • Incompatibilidad institucional: En sistemas políticos estables, las instituciones formales e informales rigen generalmente las reglas del juego político de forma complementaria. En los estados neopatrimoniales no sólo se carece de un conjunto común de reglas predecibles, sino que las reglas formales e informales son frecuentemente contradictorias. Esto permite la impugnación de las reglas legítimas del juego y produce incertidumbre acerca de las reglas que prevalecerán y se harán cumplir. En lugar de venir definidos por la ausencia de normas, los estados neopatrimoniales se distinguen por la presencia de múltiples y contradictorias normas o instituciones.

De este modo, el patrimonialismo y la informalidad propias de los estados neopatrimoniales se expresa a través de tres características básicas fundamentales para la comprensión de otros funcionamientos y dinámicas en su seno.

  • Escasa o nula separación de las esferas pública y privada: Esto da lugar a la apropiación privada de lo público y el uso de recursos públicos para, entre otras cosas, la legitimación política. También está íntimamente relacionada con otras prácticas como el clientelismo, el nepotismo, las relaciones de intercambio horizontales y la corrupción.
  • Primacía de los vínculos verticales sobre los horizontales: Combinando la débil separación de las esferas pública y privada con la primacía de la jerarquía vertical se obtiene como resultado el clientelismo sistémico que se ve reforzado también por la naturaleza de suma cero propia de la competencia neopatrimonial por el poder en el Estado. Esto hace que sea imperativo para los patrones y la clientela mantener sus relaciones y la estructura: para los patrones, debido a su necesidad de mantener su posición y su apoyo por parte de las bases; para los clientes, debido a la ausencia de servicios públicos confiables y universales así como mecanismos que actúen como redes de seguridad
  • Personalismo: El personalismo impregna a los estados neopatrimoniales y se expresa tanto en la forma de liderazgo (“presidencialismo”) y en la naturaleza del poder y las relaciones en toda la sociedad. Los estados neopatrimoniales tienden a ser presidencialistas. Esto no se refiere solo al sistema político formal, sino al hecho de que el poder tiende a concentrarse en una sola persona que domina el aparato del Estado y está por encima de sus leyes. Algunos autores se refieren a este fenómeno como el “liderazgo del hombre grande o fuerte” cuyas características tinden a replicarse en todos los niveles y aspectos de la sociedad.

Todo ello da lugar a una lógica política particular: los líderes y sus oponentes utilizan instituciones formales (el Estado) y reglas, normas y prácticas informales, (como el personalismo, el clientelismo, el control centralizado de facto de los recursos del Estado, etc.) para obtener legitimidad y ventaja en una competición de tipo winner-takes-all por el control del Estado.

CONSULTAS:

Anastasios Karasavvoglou • Serdar Ongan •Persefoni Polychronidou Editors.  EU Crisis and the Role of the Periphery

O’Neil,Tam Neopatrimonialism and public sector performance and reform http://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/4393.pdf

Redes de gobernanza

ImagePodemos definir una red de gobernanza como una articulación horizontal relativamente estable de actores interdependientes, aunque operativamente autónomos, que interactúan a través de negociaciones que tienen lugar dentro de un determinado marco regulativo, normativo, cognitivo e imaginario; con capacidad de autorregulación dentro de los límites impuestos por agentes externos y que contribuye a la creación o producción de una finalidad o propósito público. Las redes de gobernanza articulan a un determinado número de actores privados, semipúblicos y públicos que, por un lado, son dependientes los unos de los otros respecto a recursos y capacidades mientras que, por el otro, son operacionalmente autónomos en el sentido de que no estan dirigidos por un superior a la hora de pensar o actuar de una determinada manera.  Para convertirse  en parte de una determinada red de gobernanza, los actores políticos deben demostrar que  tienen interés en las cuestiones políticas abordadas y que pueden contribuir con recursos y/o capacidades de cierto valor para los otros actores. Las relaciones de interdependencia significan que los actores en red están relacionados de forma predominantemente horizontal antes que vertical. Sin embargo, la relación horizontal entre los actores, no implica que estos sean iguales en términos de autoridad y recursos. Puede haber asignaciones asimétricas de los recursos materiales e inmateriales entre los actores de la red, pero ya que la participación en ella es voluntaria y los actores son libres de salir en cualquier momento y dado que los actores son mutuamente dependientes unos de otros, nadie puede utilizar su poder para ejercer un control jerárquico sobre cualquier otra persona sin correr el riesgo de arruinar la Red.

Los miembros de las redes de gobernanza interactúan a través de negociaciones que combinan elementos de deliberación. Los actores de la red pueden negociar sobre la distribución de los recursos con el fin de maximizar los resultados. Pero con el fin de facilitar el desarrollo de la coordinación negativa y positiva, esta negociación debe estar integrada en un marco más amplio de deliberación que facilite el aprendizaje y la comprensión común. Sin embargo, la deliberación dentro de las redes de gobernanza rara vez dará lugar a consensos unánimes, ya que tiene lugar en un contexto de intensas luchas por el poder que tienden a reproducir el conflicto y el antagonismo social. Por eso, la acción conjunta a menudo se basa en una consenso preliminar en el que se aceptó una propuesta a pesar del desacuerdo persistente.

La interacción negociada entre los actores de la red no tiene lugar en un vacío institucional. Más bien, se procede en un marco relativamente institucionalizado, que siendo más que la suma de sus partes, no constituye un todo homogéneo y completamente integrado. El marco institucional es la amalgama de las ideas contingentemente articuladas, las concepciones y las normas. Por esa razón, tiene un aspecto regulativo ya que proporciona reglas, roles y procedimientos; un aspecto normativo, porque transmite normas, valores y estándares; un elemento cognitivo ya que genera códigos, conceptos y conocimientos especialitzades, y un aspecto imaginario ya que produce identidades, ideologías y esperanzas comunes.

Las redes de gobernanza poseen una relativamente alta capacidad de autorregulación ya que no son parte de una cadena jerárquica de mando y no se someten a las leyes del mercado. Por el contrario, apuntan a la regulación de un ámbito político determinado sobre la base de sus propias ideas, sus recursos y sus interacciones dinámicas, y lo hacen dentro de un marco regulador, normativo, cognitivo e imaginario que se ajusta a través de negociaciones entre los actores participantes. Sin embargo, las redes de gobernanza siempre operan en un entorno político e institucional particular que debe ser tenido en cuenta, ya que tanto facilita como limita su capacidad de autorregulación.

Estas redes, además, contribuyen a la producción de propósitos y materias relacionadas con el interés público dentro de un área determinada (Marsh 1998). El propósito o finalidad pública es una expresión de visiones, valores, planes, políticas y normas que son válidas para y dirigidas hacia el público en general. De este modo, los actores de la red están involucrados en las negociaciones políticas sobre la forma de identificar y resolver problemas de políticos emergentes o aprovechar nuevas oportunidades. Las redes que no contribuyen a la producción de fines públicos en este sentido amplio, no se pueden considerar redes de gobernanza.

Tal y como se describen anteriormente las redes de gobernanza pueden adoptar gran cantidad de formas expresiones empíricas diferentes en función del contexto político, institucional y discursivo en el que surgen. Puede ser que predominen y sean dirigidas a través de contactos laxos e informales, mientras que puede darse el caso contrario y ser fijos y formales. Pueden ser redes intraorganizativas o interorganizativas; pueden auto generarse desde la base o responder a iniciativas de la cúpula; abiertas o cerrados; de corta duración o permanentes ; y su alcance sectorial puede ser específico o abarcar toda la sociedad. Por último, algunas redes de gobernanza pueden ocuparse de las formulaciones políticas, mientras que otras se ocupan de la aplicación de las políticas. La multiplicidad de redes de gobernanza dan testimonio de la gran pertinencia del concepto para describir las formas contemporáneas de la gobernanza social.

Muchas de las formas actuales de gobernanza interactiva no cumplen con todos los criterios especificados en la descripción realizada de las redes de gobernanza. A pesar de ello, pueden pueden poseer muchos de sus rasgos definitorios y así formar parte de la gran familia de dichas redes. Dónde trazar de forma exacta la línea entre lo que constituye una red de gobernanza y lo que no es una cuestión de juicio discrecional en relación con un caso empírico en particular. No debemos olvidar que en la investigación de redes de gobernanza no es tan importante la clasificación como el objetivo de proporcionar una nueva perspectiva sobre cómo se gobierna la sociedad.

REFERENCIAS: Eva Sørensen & Jacob Torfing.  Theories of Democratic Network Governance. PALGRAVE MACMILLAN 2007

SOBRE LOS PARADIGMAS

fresiaLas buenas ideas, las ideas de cambio radical y enmienda de los viejos vicios son descartadas por los individuos que asumen que el futuro es simplemente una extensión del pasado y consideran que les va a causar muchos menos problemas hacer las cosas del mismo modo en que se han hecho siempre que introducir modificaciones en hábitos, comportamientos y protocolos que posibiliten la mejora y la adaptación al entorno. Las personas tienden a ser resistentes al cambio debido al efecto que el paradigma imperante ejerce sobre su mente y por lo tanto, sobre su comportamiento. Los paradigmas pueden ser definidos de manera simple como un conjunto de reglas (formalizadas o no) que establecen o definen cierto tipo de límites e indican cuáles deben ser las pautas de comportamiento dentro de esos límites para tener éxito. Los cambios de paradigma son, por lo tanto, cambios de reglas de juego e incluso del mismo juego.

Como los paradigmas proporcionan el marco y la lente a través de los que se enfoca y contemplan los hechos, aquello que puede ser obvio para una persona con un determinado paradigma puede permanecer imperceptible para otra con un paradigma diferente. Los individuos que en las organizaciones de diversa índole que promueven, consciente o inconscientemente, cambios en el paradigma comúnmente aceptado son habitualmente considerados como intrusos. Estos intrusos pueden ser tanto personas jóvenes que acaban de entrar a formar parte del grupo o la organización;  personas ya senior que cambian de ámbito o fruto de sus inquietudes desarrollan una visión más rica y compleja; los disidentes, y los neófitos.

Los paradigmas tienen como efecto que tendamos a no observar adecuadamente o no lo hagamos en absoluto aquellos datos y hechos que no se ajustan a los límites definidos por nuestro paradigma o, por el contrario, que veamos con muchísima más claridad y consistencia aquello que esperamos ver. En cualquier caso, parece evidente que resulta más adecuado desarrollar y practicar la flexibilidad de paradigma, siempre dentro del marco definido por los imperativos morales de corte kantiano, en tiempos de cambios rápidos y acelerados que aferrarse a las anquilosadas tradiciones que, en muchos casos y en buena medida, son las responsables de un estado actual de las cosas subóptimo o directamente indeseable.

AFILIACIÓN MASIVA A LOS PARTIDOS COMO MOVILIZACIÓN SOCIAL

Pienso que, efectivamente, las movilizaciones masivas y contundentes en la calle contra el expolio del Estado Social de Derecho y sus ciudadanos son necesarias. Sin embargo, mucho me temo que, visto lo acontecido ayer en España y en un pasado reciente en Grecia, de poco sirven realmente para cambiar la corrupta dictadura partitocrática de turnos que nos oprime, nos roba y nos mata por miseria, desesperanza y atención sanitaria deficiente. Cuando la cosa amenaza con ponerse calentita, el digitado de turno, ordena a los antidisturbios sin identificación propios de las dictaduras con policía política, disolver con la contundencia necesaria las manifestaciones y punto.

Lo que realmente LES DOLERÍA Y PROMOVERÍA UN VERDADERO CAMBIO es UNA AFILIACIÓN SIN ÁNIMO DE LUCRO MASIVA ( y a ser posible coordinada) A LOS PARTIDOS POLÍTICOS PARA TOMARLOS Y ECHAR DESDE DENTRO A LOS APARATOS CORROMPIDOS Y CÓMPLICES AL SERVICIO DE INTERESES DISTINTOS AL DEL COMÚN DE LOS CIUDADANOS. Ahora juegan con la ventaja de que la inmensa mayoría de los afiliados que acuden regularmente a las asambleas y congresos lo hacen por haber pillado cacho o con la esperanza de ser agraciados con un favor del patrón algún día y, en consecuencia, votan al dictado del que mayor capacidad tiene para proporcionarles sinecuras y regalías. La situación es tan insana que, basta con estar un poquito informado para darse cuenta de que cualquier confrontación interna en los partidos, lejos de ser por motivos ideológicos, suele serlo por cuestiones de posicionamiento y reparto de cargos y poder. Hasta que no se cambie desde dentro de los partidos esa selección enferma y corrupta de los líderes políticos, iremos de mal en peor.

El cambio hacia el progreso es un trabajo en equipo de las personas de bien aunque nos veamos obligados a jugar en el terreno del adversario.

REDES CLIENTELARES Y FUNCIONAMIENTO DE LOS PARTIDOS POLÍTICOS

Me apetece poner hoy el foco en las redes clientelares uno de los cánceres que junto con el de la financiación opaca de los partidos, corrompe la calidad y legitimidad de nuestro sistema representativo, convirtiendo a los partidos políticos cuya función, entre otras, debiera ser articular la voluntad de la ciudadanía en la dirección de una determinada concepción del Interés General, en una suerte de zoco de intereses particulares o de camarillas, las más de las veces, poco confesables.

Las redes de patrón-cliente están formadas por individuos de diferente estatus social con el objetivo de obtener un provecho mutuo. Los lazos patrón-cliente involucran, en un enfoque simplificado, a dos personas, en relaciones relativamente cercanas, en las que los individuos de mayor estatus social o poder político (los patrones) utilizan sus recursos y poder para otorgar beneficios materiales, cargos relativamente bien remunerados o proporcionar cierto tipo de seguridad a los individuos de menor estatus social o influencia (los clientes). En compensación, los clientes ofrecen apoyo político, votos y servicios de distinta índole además de ciertos trabajos no remunerados  a su patrón.

El reclutamiento y la movilidad ascendente dentro de los partidos políticos suelen llevarse a cabo a través de estas redes jerárquicas de relaciones patrón-cliente, en la que los aspirantes a cargo o sinecura en los diversos niveles organizativos, desde la base hasta la clave de la pirámide jerárquica, rinden servicio como clientela de políticos o cargos con más poder y mejor establecidos, gracias a su vez a prestar y haber prestado apoyos, no siempre confesables, a otros más altos en la jerarquía de la organización partitocrática.

Los lazos patrón-cliente están construidos tanto por motivos instrumentales como, en algunos casos, por motivos emocionales. Cabe debatir la extensión en la que estos lazos están constituidos en base a cierta norma de reciprocidad en la que los clientes valoran el carácter personal y permanente de la relación y expresan profundos sentimientos de lealtad hacia el patrón o, más bien, basados en el miedo de los clientes a que los beneficios distribuidos por el patrón sean interrumpidos al dejar de bendecir al cliente con su apoyo. Podemos observar, por tanto, que las relaciones entre el patrón y el cliente son a la vez voluntarias y de explotación a causa del carácter asimétrico del nexo de unión y la distribución de información y poder entre ellos.

En contraste con las normas formales de ciudadanía en los regímenes políticos más modernos que subrayan el universalismo y la igualdad en el acceso a la información y los recursos públicos, los lazos entre el patrón y su clientela son altamente personales y particularistas; de hecho, estas relaciones clientelares tienen valor para ellos porque les permiten eludir las normas universalistas de las sociedades modernas permitiéndoles acceder a los recursos públicos de forma ventajosa y opaca.

Estas redes clientelares operan de forma más efectiva allí donde el patrón -sea éste un individuo, una organización o un partido político- puede comprobar que su cliente ha cumplido con su parte del quid pro quo, ya sea votando al candidato pre cocinado y designado por el líder, apoyando a la facción del patrón en las luchas internas de poder o trabajando de diversas formas para su campaña.

El voto secreto, si es realmente confidencial, puede socavar las relaciones clientelares, sin embargo, dado que los patrones suelen tener múltiples clientes – frecuentemente desconocidos unos para otros ya que las relaciones tienden a ser de carácter vertical y diádico- pueden tener modos de comprobar qué clientes en concreto han proporcionado el apoyo requerido.

Las existencia de redes clientelares implican que el apoyo del cliente puede ser comprado de uno u otro modo lo que sugiere que los clientes son relativamente más pobres (ya sea económica, intelectual o jerárquicamente) que sus patrones. Paralelamente, los patrones o los partidos políticos que como tales actúan deben tener acceso a recursos significativos y divisibles para poder distribuir selectivamente según su arbitrio.

Como cualquier conocedor medio de la realidad interna de los partidos políticos puede comprobar, los cargos de designación política que ejercen como patrones en su nivel de influencia, prefieren rodearse de clientelas fácilmente controlables y manipulables ya sea debido a unas capacidades intelectuales y morales reducidas en relación a su patrón o debido a su implicación en casos de corrupción, ilegalidades, fraudes o irregularidades (muchas veces relacionadas con la financiación del partido o encubiertas tras ella) cuya salida a la luz pudiese ocasionarles inconvenientes de diverso tipo y gravedad.

La alta discreccionalidad en la contratación, directa o indirecta a través de empresas ad hoc, de personal laboral o eventual por parte de las distintas administraciones públicas permite a los partidos utilizar estos  empleos públicos  como parte del botín a distribuir entre la clientela en función de los servicios prestados.

Los partidos políticos que se comportan de facto como poco más que un tejido de relaciones clientelares tienden a ser ideológicamente inconsistentes más allá de los clichés genéricos de argumentario, políticamente incoherentes, y dotados de cierto grado de debate interno únicamente cuando al estar en la oposición el botín a repartir entre las diversas clientelas deviene escaso y disputado. Otro mecanismo muy empleado por los partidos políticos que funcionan con un alto grado de clientelismo es la creación de diversos tipos de fundaciones controladas por ellos para producir, distribuir o prestar a través de estas redes ciertos bienes o servicios para poder instrumentalizarlos en lugar de optar por una provisión pública y transparente de estos bienes y servicios.

Os propongo el pasatiempo de encontrar ejemplos que ilustren el contenido de esta entrada en nuestros principales partidos políticos. Con PP, PSOE y CiU (evidentemente no en exclusiva), hay un material inabarcable y bochornoso tanto a nivel local como provincial, autonómico o estatal. Particularmente, en mi caso, no daría a basto para reseñar los ejemplos derivados del conocimiento de algunas de las realidades políticas en Calviá, Baleares, el Consell Insular de Mallorca y el resto del Estado.

¿Y vosotros?

AGENCIA DEL CAMBIO

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Debido a que los directivos, públicos y privados, tienden a buscar respuestas en las soluciones tradicionales, con cuyos mecanismos se sienten cómodos y que en otras ocasiones les han podido proporcionar resultados satisfactorios, la intervención de una persona ajena a menudo es necesaria cuando los cambios en el macro o micro entorno convierten en inadecuadas las soluciones ya ensayadas. El agente de cambio, aporta una perspectiva diferente a la situación y desafía el status quo tradicional imperante. El éxito de cualquier programa de cambio se basa en gran medida en la calidad y la viabilidad de la relación entre el agente de cambio y los agentes decisores clave dentro de la organización. Por lo tanto, la forma de intervención es de crucial importancia. Intervenir es entrar en una organización o en una relación entre personas o departamentos, con el fin de ayudarles a mejorar su eficacia. Existen diversas formas de intervenir en las organizaciones.

AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS

Los agentes de cambio externos son empleados o miembros temporales de la organización ya que solamente son contratados durante el periodo de duración del proceso de cambio. Los agentes de cambio suelen proceder de organizaciones como universidades, consultoras o agencias de formación. Algunas grandes organizaciones tienen profesionales localidos en las oficinas centrales que son asignados temporalmente a las filiales o delegaciones que afrontan o planean cambios organizacionales,regresando a su cuartel general a la conclusión del programa de cambio.

Los agentes de cambio más usuales en las empresas son cunsultores privados con formación y experiencia en las ciencias del comportamiento. El asesor es contactado por la organización y es puesto al día en las condiciones de la relación. Normalmente, el agente de cambio tiene experiencia previa de intervención en otras empresas y es titulado en especialidades enfocadas en el comportamiento individual y grupal en entornos organizacionales. El agente de cambio intenta sintonizar con el ambiente organicional e identificar las claves que han de ser tenidas en cuenta y tratadas en la intervención sobre el desarrollo y funcionamiento organizacional. Con su experiencia y formación, el agente del cambio externo tiene la perspectiva necesaria para facilitar el proceso de cambio en la dirección deseada

AGENTES DE CAMBIO INTERNOS

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organización y que conoce sus problemas. Normalmente es un gestor o ejecutivo recientemente nombrado en la organización. A menudo, el individuo afronta la tarea con el convencimiento de que un gran cambio es necesario. En ocasiones un equipo o departamento interno al completo puede ser el encargado de crear y orientar al cambio en toda la organización. Por ejemplo, Deustche Bank asignó su departamento de recursos humanos para encabezar un cambio a todos los niveles en la forma en que el banco gestiona al personal y los procesos.

AGENCIA DEL CAMBIO EXTERNA-INTERNA

Algunas organizaciones utilizan una combinación externa-interna de equipo agente del cambio para intervenir y desarrollar programas. Este enfoque trata de utilizar los recursos, conocimientos y “know how”de los agentes de cambio externos e internos. Se trata de la designación de un individuo o pequeño grupo dentro de la organización para colaborar con el agente de cambio externo como puntas de lanza del proceso. El grupo interno puede provenir de cualquier nivel o función en la organización. Como regla general, un agente de cambio externo cultivará activamente el respaldo y compromiso visible de la alta dirección como forma de enfatizar la importancia de la iniciativa de cambio y legitimarla.

Cada uno de los tres enfoques de intervención tiene ventajas y desventajas. El agente de cambio externo es a menudo visto como un intruso. Cuando esta creencia anida en los empleados dentro de la empresa, hay una necesidad de establecer una buena relación y un intercambio fluído y transparente de información entre el agente de cambio y los tomadores de decisiones. Puntos de vista del agente de cambio en los problemas que enfrenta la organización son a menudo diferentes de las opiniones de los tomadores de decisiones, lo que conduce a problemas en establecer una buena relación. Los puntos de vista del agente del cambio sobre los problemas a los que ha de enfrentarse la organización son, con frecuencia, diferentes a los de los que deben tomar decisiones lo que conlleva dificultades en las relaciones fluídas y el feedback. Esta diferencia en los puntos de vista con frecuencia tiene como resultado la desconfianza hacia el agente de cambio externo por los responsables de las políticas de la organización o, al menos, una parte de ellos. Para sortear estas desventajas el agente de cambio externo cuenta con sus capacidades y habilidades para reorientar la relación de la organización con las cambiantes exigencias del entorno. En muchos casos, el agente de cambio externo, ofrece una perspectiva fresca y está menos gravado por los antecedentes y la historia de la organización o los prejuicios instaurados como inmutables. El agente de cambio externo tiene una ventaja comparativa sobre el agente de cambio interno cuando cambios estratégicos importantes deben ser evaluados.

El agente de cambio interno se ve a menudo como más estrechamente asociado con una determiinada unidad, departamento o grupo de individuos en la organización. Esta percepción de favoritismo conduce a la resistencia al cambio por aquellos que no están incluidos en el círculo del agente de cambio interno, en el de sus amigos o compañeros cercanos, pero este conocimiento puede ser útil a la hora de superar la resistencia y en la preparación y la implementación del cambio. Por otra parte, el agente interno puede servir como campeón del cambio a imitar debido a la comprensión de las de las capacidades de la organización y su compromiso cone ella desde tiempo atrás.

El tercer tipo de intervención, la combinación entre agentes externos e internos en un equipo, es el menos frecuente, pero parece, a priori, gozar de excelentes oportunidades de éxito. En este tipo de intervención, la objetividad del foráneo, sus experiencias y perspectivas diversas y sus conocimientos profesionales se mezclan con el conocimiento privilegiado de la organización y sus recursos humanos por parte del personal interno. Esta combinación de conocimientos a menudo se traduce en un aumento de la colaboración y la confianza entre las partes involucradas. La capacidad de la combinación externa-interna del equipo para comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir a todos los niveles la resistencia a cualquier cambio inminente.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Dado que los equipos y grupos  están, en general, en su conjunto mejor dotados que los individuos para tomar decisiones no programadas, una atmósfera de fomento de la creatividad grupal debe ser implantada. En este sentido, la toma de decisiones en grupo puede ser similar a la tormenta de ideas. La discusión debe fluir de una manera libre y espontánea, todos los miembros del grupo deben participar y la evaluación y crítica de las ideas individuales deben ser atajadas desde el principio con el fin de fomentar la participación. Sin embargo, la decisión debe ser tomada y es aquí donde la toma de decisiones en grupo se diferencia del simple brain storming.
La toma de decisiones en equipos es probablemente preferible a la toma de decisiones individuales, en muchos casos. Sin embargo, en el ámbito anglosajón es conocida la frase: “Un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité.” que ejemplifica los productos decisorios defectuosos fruto de una mala gestión de la creatividad del equipo o un mal diseño del mismo. Si bien la necesidad y los beneficios de la toma de decisiones en grupos y equipos son ampliamente reconocidos, también es un hecho contrastado que puede presentar numerosos problemas.
El aumento de la capacidad creativa de un grupo es especialmente necesaria cuando individuos de diversos sectores de la organización deben aunar sus juicios e ideas para crear un curso de acción satisfactorio para la organización. Cuando los subordinados y compañeros creen que el gerente a cargo del grupo está esencialmente no sesgado o “de su lado,” los miembros del grupo pueden expresar sus puntos de vista con mayor libertad sintiéndose menos obligados a protegerse de las posibles respuestas en contra o incluso de algún tipo de represalia. Existen tres técnicas que cuando se utilizan debidamente (la tormenta de ideas o brainstorming, el proceso Delphi, y la técnica de grupo nominal) han sido extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa del grupo en la generación de ideas, la comprensión de los problemas y la toma mejores decisiones.
 BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
 En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a menudo incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye una serie de reglas estrictas para promover su generación al tiempo que intenta  la eliminación de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos de discusión y trabajo cara a cara. Las reglas básicas son las siguientes:
1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a expresar  ideas extremas o descabelladas.
2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta manera, los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los demás.
3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no evaluar las ideas.
El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde aparentemente resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos éxito. Los grupos de tormenta de ideas normalmente producen un menor número de estas que un grupo equivalente de personas trabajando por sí mismos individualmente, además  no hay una evaluación o clasificación de las ideas generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la conclusión del proceso de resolución de problemas.
EL PROCESO DELPHI
Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con información resumida y retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores.
El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al tiempo que suprime  los sesgos  que pueden y suelen producirse durante la interacción cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante un cuestionario por correo. Por ejemplo, los miembros del grupo  generan sus ideas de manera independiente para responder al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del staff organizativo resumen tanto las respuestas como los consensos del grupo enviándolos junto con un segundo cuestionario para su reevaluación. Basados en esta información retroalimentaca, los encuestados pueden evaluar de forma independiente sus respuestas anteriores. La creencia subyacente es que el consenso alcanza mejores resultados cara a una decisión lo más óptima posible después de varias rondas de opiniones y juicios anónimos en el grupo. Sin embargo, aunque continue el procedimiento durante varias rondas, varios estudios han demostrado que en esencia no se producen cambios significativos después de la segunda ronda de estimaciones.
Una interesante aplicación del proceso de Delphi se llevó a cabo por la American Marketing Association para determinar los problemas internacionales susceptibles de tener un impacto más significativo en los esfuerzos de marketing de la organización. Veintinueve expertos en marketing internacional participaron en el estudio. Los principales problemas identificados por los expertos fueron el medio ambiente, la globalización, los bloques comerciales regionales, la internacionalización de las industrias de servicios, y el aumento de la inversión extranjera directa.
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y organizaciones gubernamentales. El término de técnica de grupo nominal  fue adoptado por los primeros investigadores para referirse a los procesos que reúnen a las personas pero sin permitirles comunicarse verbalmente. Así, el conjunto de personas es un grupo “nominalmente” (sólo de nombre).
Básicamente, la técnica de grupo nominal consiste en una reunión de grupo estructurado en el que de siete a diez personas se sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Después de cinco minutos, un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada persona presenta una idea. Una persona designada como secretario escribe las ideas en un papelógrafo o pizarra a la vista de todo el grupo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas para compartir. Todavía no hay discusión.
El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25). La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atención y discusión  antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o indicando el grado de apoyo a cada idea que aparece en el papelógrafo. La última etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales.
Tanto el procedimiento Delphi como la técnica de grupos nominales se han mostrado más eficientes que el brainstorming. Las diferencias básicas entre el procedimiento Delphi y la técnica de grupo nominal son:

1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser anónimos entre sí, mientras que los participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.

 2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a una mesa, mientras que los participantes de un proceso Delphi están físicamente distantes y nunca se encuentran.
 3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a través de cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de supervisión. En el grupo nominal, los participantes se comunican directamente.

Las consideraciones prácticas, por supuesto, a menudo influyen en la técnica que se utiliza. Por ejemplo, factores tales como el número de horas de trabajo disponibles, los costes y la proximidad física de los participantes influyen en la selección de una técnica u otra.