Categoría: Empresa

SOBRE LOS PARADIGMAS

fresiaLas buenas ideas, las ideas de cambio radical y enmienda de los viejos vicios son descartadas por los individuos que asumen que el futuro es simplemente una extensión del pasado y consideran que les va a causar muchos menos problemas hacer las cosas del mismo modo en que se han hecho siempre que introducir modificaciones en hábitos, comportamientos y protocolos que posibiliten la mejora y la adaptación al entorno. Las personas tienden a ser resistentes al cambio debido al efecto que el paradigma imperante ejerce sobre su mente y por lo tanto, sobre su comportamiento. Los paradigmas pueden ser definidos de manera simple como un conjunto de reglas (formalizadas o no) que establecen o definen cierto tipo de límites e indican cuáles deben ser las pautas de comportamiento dentro de esos límites para tener éxito. Los cambios de paradigma son, por lo tanto, cambios de reglas de juego e incluso del mismo juego.

Como los paradigmas proporcionan el marco y la lente a través de los que se enfoca y contemplan los hechos, aquello que puede ser obvio para una persona con un determinado paradigma puede permanecer imperceptible para otra con un paradigma diferente. Los individuos que en las organizaciones de diversa índole que promueven, consciente o inconscientemente, cambios en el paradigma comúnmente aceptado son habitualmente considerados como intrusos. Estos intrusos pueden ser tanto personas jóvenes que acaban de entrar a formar parte del grupo o la organización;  personas ya senior que cambian de ámbito o fruto de sus inquietudes desarrollan una visión más rica y compleja; los disidentes, y los neófitos.

Los paradigmas tienen como efecto que tendamos a no observar adecuadamente o no lo hagamos en absoluto aquellos datos y hechos que no se ajustan a los límites definidos por nuestro paradigma o, por el contrario, que veamos con muchísima más claridad y consistencia aquello que esperamos ver. En cualquier caso, parece evidente que resulta más adecuado desarrollar y practicar la flexibilidad de paradigma, siempre dentro del marco definido por los imperativos morales de corte kantiano, en tiempos de cambios rápidos y acelerados que aferrarse a las anquilosadas tradiciones que, en muchos casos y en buena medida, son las responsables de un estado actual de las cosas subóptimo o directamente indeseable.

AGENCIA DEL CAMBIO

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Debido a que los directivos, públicos y privados, tienden a buscar respuestas en las soluciones tradicionales, con cuyos mecanismos se sienten cómodos y que en otras ocasiones les han podido proporcionar resultados satisfactorios, la intervención de una persona ajena a menudo es necesaria cuando los cambios en el macro o micro entorno convierten en inadecuadas las soluciones ya ensayadas. El agente de cambio, aporta una perspectiva diferente a la situación y desafía el status quo tradicional imperante. El éxito de cualquier programa de cambio se basa en gran medida en la calidad y la viabilidad de la relación entre el agente de cambio y los agentes decisores clave dentro de la organización. Por lo tanto, la forma de intervención es de crucial importancia. Intervenir es entrar en una organización o en una relación entre personas o departamentos, con el fin de ayudarles a mejorar su eficacia. Existen diversas formas de intervenir en las organizaciones.

AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS

Los agentes de cambio externos son empleados o miembros temporales de la organización ya que solamente son contratados durante el periodo de duración del proceso de cambio. Los agentes de cambio suelen proceder de organizaciones como universidades, consultoras o agencias de formación. Algunas grandes organizaciones tienen profesionales localidos en las oficinas centrales que son asignados temporalmente a las filiales o delegaciones que afrontan o planean cambios organizacionales,regresando a su cuartel general a la conclusión del programa de cambio.

Los agentes de cambio más usuales en las empresas son cunsultores privados con formación y experiencia en las ciencias del comportamiento. El asesor es contactado por la organización y es puesto al día en las condiciones de la relación. Normalmente, el agente de cambio tiene experiencia previa de intervención en otras empresas y es titulado en especialidades enfocadas en el comportamiento individual y grupal en entornos organizacionales. El agente de cambio intenta sintonizar con el ambiente organicional e identificar las claves que han de ser tenidas en cuenta y tratadas en la intervención sobre el desarrollo y funcionamiento organizacional. Con su experiencia y formación, el agente del cambio externo tiene la perspectiva necesaria para facilitar el proceso de cambio en la dirección deseada

AGENTES DE CAMBIO INTERNOS

El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organización y que conoce sus problemas. Normalmente es un gestor o ejecutivo recientemente nombrado en la organización. A menudo, el individuo afronta la tarea con el convencimiento de que un gran cambio es necesario. En ocasiones un equipo o departamento interno al completo puede ser el encargado de crear y orientar al cambio en toda la organización. Por ejemplo, Deustche Bank asignó su departamento de recursos humanos para encabezar un cambio a todos los niveles en la forma en que el banco gestiona al personal y los procesos.

AGENCIA DEL CAMBIO EXTERNA-INTERNA

Algunas organizaciones utilizan una combinación externa-interna de equipo agente del cambio para intervenir y desarrollar programas. Este enfoque trata de utilizar los recursos, conocimientos y “know how”de los agentes de cambio externos e internos. Se trata de la designación de un individuo o pequeño grupo dentro de la organización para colaborar con el agente de cambio externo como puntas de lanza del proceso. El grupo interno puede provenir de cualquier nivel o función en la organización. Como regla general, un agente de cambio externo cultivará activamente el respaldo y compromiso visible de la alta dirección como forma de enfatizar la importancia de la iniciativa de cambio y legitimarla.

Cada uno de los tres enfoques de intervención tiene ventajas y desventajas. El agente de cambio externo es a menudo visto como un intruso. Cuando esta creencia anida en los empleados dentro de la empresa, hay una necesidad de establecer una buena relación y un intercambio fluído y transparente de información entre el agente de cambio y los tomadores de decisiones. Puntos de vista del agente de cambio en los problemas que enfrenta la organización son a menudo diferentes de las opiniones de los tomadores de decisiones, lo que conduce a problemas en establecer una buena relación. Los puntos de vista del agente del cambio sobre los problemas a los que ha de enfrentarse la organización son, con frecuencia, diferentes a los de los que deben tomar decisiones lo que conlleva dificultades en las relaciones fluídas y el feedback. Esta diferencia en los puntos de vista con frecuencia tiene como resultado la desconfianza hacia el agente de cambio externo por los responsables de las políticas de la organización o, al menos, una parte de ellos. Para sortear estas desventajas el agente de cambio externo cuenta con sus capacidades y habilidades para reorientar la relación de la organización con las cambiantes exigencias del entorno. En muchos casos, el agente de cambio externo, ofrece una perspectiva fresca y está menos gravado por los antecedentes y la historia de la organización o los prejuicios instaurados como inmutables. El agente de cambio externo tiene una ventaja comparativa sobre el agente de cambio interno cuando cambios estratégicos importantes deben ser evaluados.

El agente de cambio interno se ve a menudo como más estrechamente asociado con una determiinada unidad, departamento o grupo de individuos en la organización. Esta percepción de favoritismo conduce a la resistencia al cambio por aquellos que no están incluidos en el círculo del agente de cambio interno, en el de sus amigos o compañeros cercanos, pero este conocimiento puede ser útil a la hora de superar la resistencia y en la preparación y la implementación del cambio. Por otra parte, el agente interno puede servir como campeón del cambio a imitar debido a la comprensión de las de las capacidades de la organización y su compromiso cone ella desde tiempo atrás.

El tercer tipo de intervención, la combinación entre agentes externos e internos en un equipo, es el menos frecuente, pero parece, a priori, gozar de excelentes oportunidades de éxito. En este tipo de intervención, la objetividad del foráneo, sus experiencias y perspectivas diversas y sus conocimientos profesionales se mezclan con el conocimiento privilegiado de la organización y sus recursos humanos por parte del personal interno. Esta combinación de conocimientos a menudo se traduce en un aumento de la colaboración y la confianza entre las partes involucradas. La capacidad de la combinación externa-interna del equipo para comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir a todos los niveles la resistencia a cualquier cambio inminente.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Dado que los equipos y grupos  están, en general, en su conjunto mejor dotados que los individuos para tomar decisiones no programadas, una atmósfera de fomento de la creatividad grupal debe ser implantada. En este sentido, la toma de decisiones en grupo puede ser similar a la tormenta de ideas. La discusión debe fluir de una manera libre y espontánea, todos los miembros del grupo deben participar y la evaluación y crítica de las ideas individuales deben ser atajadas desde el principio con el fin de fomentar la participación. Sin embargo, la decisión debe ser tomada y es aquí donde la toma de decisiones en grupo se diferencia del simple brain storming.
La toma de decisiones en equipos es probablemente preferible a la toma de decisiones individuales, en muchos casos. Sin embargo, en el ámbito anglosajón es conocida la frase: “Un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité.” que ejemplifica los productos decisorios defectuosos fruto de una mala gestión de la creatividad del equipo o un mal diseño del mismo. Si bien la necesidad y los beneficios de la toma de decisiones en grupos y equipos son ampliamente reconocidos, también es un hecho contrastado que puede presentar numerosos problemas.
El aumento de la capacidad creativa de un grupo es especialmente necesaria cuando individuos de diversos sectores de la organización deben aunar sus juicios e ideas para crear un curso de acción satisfactorio para la organización. Cuando los subordinados y compañeros creen que el gerente a cargo del grupo está esencialmente no sesgado o “de su lado,” los miembros del grupo pueden expresar sus puntos de vista con mayor libertad sintiéndose menos obligados a protegerse de las posibles respuestas en contra o incluso de algún tipo de represalia. Existen tres técnicas que cuando se utilizan debidamente (la tormenta de ideas o brainstorming, el proceso Delphi, y la técnica de grupo nominal) han sido extremadamente útiles para aumentar la capacidad creativa del grupo en la generación de ideas, la comprensión de los problemas y la toma mejores decisiones.
 BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
 En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a menudo incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye una serie de reglas estrictas para promover su generación al tiempo que intenta  la eliminación de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos de discusión y trabajo cara a cara. Las reglas básicas son las siguientes:
1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a expresar  ideas extremas o descabelladas.
2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta manera, los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los demás.
3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no evaluar las ideas.
El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde aparentemente resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos éxito. Los grupos de tormenta de ideas normalmente producen un menor número de estas que un grupo equivalente de personas trabajando por sí mismos individualmente, además  no hay una evaluación o clasificación de las ideas generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la conclusión del proceso de resolución de problemas.
EL PROCESO DELPHI
Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con información resumida y retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores.
El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al tiempo que suprime  los sesgos  que pueden y suelen producirse durante la interacción cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante un cuestionario por correo. Por ejemplo, los miembros del grupo  generan sus ideas de manera independiente para responder al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del staff organizativo resumen tanto las respuestas como los consensos del grupo enviándolos junto con un segundo cuestionario para su reevaluación. Basados en esta información retroalimentaca, los encuestados pueden evaluar de forma independiente sus respuestas anteriores. La creencia subyacente es que el consenso alcanza mejores resultados cara a una decisión lo más óptima posible después de varias rondas de opiniones y juicios anónimos en el grupo. Sin embargo, aunque continue el procedimiento durante varias rondas, varios estudios han demostrado que en esencia no se producen cambios significativos después de la segunda ronda de estimaciones.
Una interesante aplicación del proceso de Delphi se llevó a cabo por la American Marketing Association para determinar los problemas internacionales susceptibles de tener un impacto más significativo en los esfuerzos de marketing de la organización. Veintinueve expertos en marketing internacional participaron en el estudio. Los principales problemas identificados por los expertos fueron el medio ambiente, la globalización, los bloques comerciales regionales, la internacionalización de las industrias de servicios, y el aumento de la inversión extranjera directa.
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y organizaciones gubernamentales. El término de técnica de grupo nominal  fue adoptado por los primeros investigadores para referirse a los procesos que reúnen a las personas pero sin permitirles comunicarse verbalmente. Así, el conjunto de personas es un grupo “nominalmente” (sólo de nombre).
Básicamente, la técnica de grupo nominal consiste en una reunión de grupo estructurado en el que de siete a diez personas se sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Después de cinco minutos, un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada persona presenta una idea. Una persona designada como secretario escribe las ideas en un papelógrafo o pizarra a la vista de todo el grupo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas para compartir. Todavía no hay discusión.
El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25). La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atención y discusión  antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o indicando el grado de apoyo a cada idea que aparece en el papelógrafo. La última etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales.
Tanto el procedimiento Delphi como la técnica de grupos nominales se han mostrado más eficientes que el brainstorming. Las diferencias básicas entre el procedimiento Delphi y la técnica de grupo nominal son:

1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser anónimos entre sí, mientras que los participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.

 2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a una mesa, mientras que los participantes de un proceso Delphi están físicamente distantes y nunca se encuentran.
 3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a través de cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de supervisión. En el grupo nominal, los participantes se comunican directamente.

Las consideraciones prácticas, por supuesto, a menudo influyen en la técnica que se utiliza. Por ejemplo, factores tales como el número de horas de trabajo disponibles, los costes y la proximidad física de los participantes influyen en la selección de una técnica u otra.

TEORÍA DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

"Ecuación" de la motivación

La motivación para el trabajo explica por qué los empleados o miembros de una organización determinada se comportan como lo hacen. Existen principalmente cuatro teorías sobre la motivación en el trabajo, la teoría de la necesidad, la teoría de las expectativas, la teoría de la equidad y la teoría de la justicia organizacional.  Estas teorías nos proveen de enfoques complementarios para la comprensión y la gestión de la motivación en las organizaciones. En esta entrada nos centraremos en el enfoque de la justicia organizacional. Evidentemente, las conclusiones sacadas del estudio y la observación del ambiente laboral y empresarial, son fácilmente extrapolables, mutatis mutandis, a cualquier organización humana que pretenda conseguir unos determinados objetivos o resultados en un entorno con recursos escasos y distribuyendo recompensas de algún tipo entre los miembros del grupo en función de sus aportaciones reales o potenciales.

La percepción de miembros y empleados sobre la justicia global, la transparencia y el juego limpio en sus organizaciones, es cada vez más reconocida como un importante determinante de la motivación de los miembros y empleados, de sus actitudes y sus comportamientos. La Teoría de la Justicia Organizacional no se refiere a una teoría única por sí misma, sino que describe un grupo de teorías que se centran en la naturaleza, los factores determinantes y las consecuencias de la justicia en la organización. Sobre la base de este grupo de teorías, los investigadores han identificado cuatro formas de  justicia organizacional: la justicia distributiva, la justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia informativa.

La Teoría de la justicia organizacional aborda la siguiente cuestión acerca de la motivación: ¿Son los procedimientos utilizados para evaluar los insumos y el rendimiento y distribuir los resultados percibidos como justos, son tratados los empleados con dignidad y respeto, dan los gerentes, administradores, directores o mandos intermedios las explicaciones adecuadas de sus decisiones y los procedimientos utilizados para llegar a ellas? La teoría de la justicia organizacional propone que los empleados y miembros de una organización no estarán motivados a contribuir con sus aportaciones a menos que perciban  el uso de procedimientos justos para distribuir los resultados de la organización y que serán tratados con justicia por los directivos. Estos procedimientos incluyen los utilizados para evaluar los inputs deseados o requeridos, determinar el nivel de rendimiento alcanzado, y luego, en consecuencia, distribuir los resultados. Cuando estos procedimientos son percibidos como injustos y los empleados se sienten tratados injustamente, la motivación sufre porque todas las relaciones en la ecuación de la motivación se debilitan: la inversión de  inputs, la determinación del rendimiento, y en última instancia, la distribución de los resultados.

FORMAS DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Debido a que la teoría de la equidad se centra en la distribución equitativa de los resultados a través de los empleados para alentar altos niveles de motivación, es frecuentemente denominada como teoría de la justicia distributiva. La justicia distributiva, la percepción de justicia de la distribución de los resultados en las organizaciones, tales como los sueldos, promociones y condiciones de trabajo y tareas deseables y atractivas, es un importante contribuyente a una percepción más general de justicia en la organización.

La justicia procedimental se refiere a la percepción de justicia de los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados y beneficios. No haciendo tanto hincapié en la distribución real de los resultados. Las decisiones de procedimiento se refieren a cómo se evalúan los niveles de rendimiento , cómo se gestionan las quejas o disputas  (si, por ejemplo, un empleado no está de acuerdo con la evaluación de un gerente sobre su rendimiento), y cómo los resultados (como los aumentos de sueldo) se distribuyen. Las percepciones de los empleados son de importancia fundamental para la justicia procesal. Las reacciones de los empleados ante los procedimientos depende del grado de justicia que ellos perciben en ellos más que en la justicia, equidad y transparencia real de dichos procedimientos aunque, huelga decir que, evidentemente, cuanto más justos, equitativos y transparentes sean unos procesos en la realidad, con tanta mayor facilidad serán percibidos como tales por empleados y miembros de una organización o empresa.

La teoría de la justicia procedimental sostiene que los empleados están más motivados para desarrollar un alto nivel de rendimiento cuando perciben que los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados son justos. En otras palabras, estarán más motivados si piensan que su desempeño será evaluado con exactitud. Por el contrario, si los empleados piensan que su rendimiento no será evaluado con exactitud debido a que el supervisor no es consciente de sus contribuciones a la organización o deja que sus sentimientos personales afecten las evaluaciones, los empleados no estarán tan fuertemente motivados para asumir altos niveles de rendimiento.

Los empleados pueden percibir que la justicia procedimental es alta cuando pueden participar en los procedimientos utilizados para determinar la distribución de los resultados en una organización y cuando tienen la oportunidad de expresar sus propios puntos de vista y opiniones.

También probable que el grado de justicia procedimental sea alto, cuando los trabajadores perciben que los procedimientos se emplean  de manera consistente con los empleados (por ejemplo, todos los empleados con el mismo trabajo son evaluados en su desempeño por el mismo procedimiento); la información es cuidadosa, solvente y exacta (por ejemplo, los datos numéricos, tales como las cifras ventas están libres de errores), y los procedimientos son imparciales (por ejemplo, los supervisores no permiten que sus preferencias personales influyan en sus juicios). Además, tener la oportunidad de apelar los juicios  y decisiones tomadas, así como saber que los procedimientos utilizados en una organización se adhieren al código ético organizacional promueve la justicia procesal.

La justicia interpersonal hace referencia a la percepción de justicia de los empleados en el trato interpersonal que reciben de aquellos que tienen el poder y la facultad para  distribuir los resultados (por lo general directivos y gerentes). Es importante para los gerentes ser cortés y educado y tratar a los empleados con dignidad y respeto para promover la justicia interpersonal. Además, los directivos y gerentes deben abstenerse de hacer comentarios despectivos o menospreciar a sus subordinados.

La justicia informativa o informacional, se refiere a las percepciones de los empleados de la medida en que los directivos  explican y comparten sus decisiones, los procedimientos utilizados para llegar a ellas así como el esfuerzo realizado en materia de comunicación y explicación de las mismas. Por ejemplo, los gerentes pueden explicar a los empleados (1) cómo evalúan los inputs, incluyendo el tiempo, esfuerzo, educación y experiencia laboral previa, (2) cómo evalúan el desempeño y (3) cómo se decide la distribución de los resultados. Cuando los gerentes describen los procedimientos que utilizan para distribuir los resultados de una manera honesta, directa y oportuna, cuando sus explicaciones son a fondo y cuando los subordinados perciben estas explicaciones que se facilitan son fundadas y solventes, la percepción de la justicia informacional tiende a ser alta.

CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Las percepciones de justicia organizacional (es decir, la justicia distributiva, la justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia iniformacional) pueden tener amplias ramificaciones para la motivación de los empleados, sus actitudes y comportamientos. Puede conseguirse un buen control sobre algunas de las posibles consecuencias de la justicia organizacional, teniendo en cuenta las implicaciones de la justicia procedimental respecto a las expectativas y la equidad.

La teoría de expectativas afirma que los individuos se sienten motivados para esforzarse cuando creen que (1) sus iniciativas se traducirán en la consecución de un nivel satisfactorio de rendimiento y  que (2) sus actuaciones se traducirán en los resultados deseados, tales como incremento salarial o  promoción en la empresa. Supongamos, sin embargo, que una organización tiene un problema con la justicia procedimental, y sus empleados no perciben que los procedimientos utilizados para distribuir los resultados son justos. Más concretamente, supongamos que los empleados creen que el sistema de evaluación del desempeño es inexacto y sesgado, por lo que el rendimiento de  alto nivel no garantiza una evaluación de la actuación como buena y un bajo rendimiento ha sido evaluado según el procedimiento como dentro del rendimiento medio. En esta organización, los empleados pueden creer que son capaces de rendir a un nivel alto, pero no pueden estar seguros de que sus resultados recibirán una calificación de alto rendimiento, con la recompensa acorde, debido a que el sistema de evaluación es injusto. Los empleados no estarán motivados para invertir un gran esfuerzo en el trabajo si piensan que su rendimiento no será evaluado con precisión y de manera justa y que no recibirá los resultados que ellos piensan que se merecen.

Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la motivación también se resentirá cuando las percepciones de justicia procedimental sean bajas. Los empleados pueden creer que sus aportaciones a la organización no va a ser justamente evaluadas o que los resultados no serán distribuidos en base a las aportaciones relativas de cada uno. Bajo estas circunstancias, los empleados no estarán motivados para hacer aportaciones extra, porque no hay garantía de que estas vayan a traducirse  en las recompensas que ellos consideran merecer.

La percepción de justicia procedimental es especialmente importante cuando los resultados, como salarios y beneficios, son relativamente bajos, es decir, cuando hay pocas recompensas para distribuir entre los empleados. Cuando las personas obtienen altos niveles de recompensas, posiblemente las considerarán justas independientemente de si los procedimientos establecidos para la distribución de las mismas son realmente equitativos. Sin embargo, con un bajo nivel de recompensas, suponiendo que ellos son los que las reciben, solamente se perciben como equitativas sólo si los procedimientos utilizados para su distribución son realmente justos.

Generalmente, la justicia organizacional se encuentra positivamente asociada con la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el desempeño del trabajo y el comportamiento como “ciudadano” de la organización; y negativamente con el absentismo y las intenciones de cambio de empleo. La investigación también sugiere que cuando las percepciones de justicia organizacional son bajas, hay un mayor potencial para que se produzcan y desencadenen conductas laborales contraproducentes. Comportamientos contraproducentes en el trabajo son aquellas conductas que violan los valores de la organización y las normas y tienen el potencial de dañar a individuos y organización en su conjunto. Estos comportamientos pueden variar desde infracciones relativamente menores, como pérdida de tiempo y gasto innecesario de recursos hasta infracciones mucho más graves como el robo, el sabotaje o abusos verbales o/y físicos, no siempre fácilmente detectables.

TEORÍA DE JUEGOS E INTERACCIÓN ESTRATÉGICA

Un juego es una situación que involucra a dos o más agentes decisores  (llamados jugadores), donde (1) cada jugador se enfrenta a una elección entre al menos dos opciones de comportamiento(2) cada jugador se esfuerza por maximizar la utilidad (es decir, lograr la mayor rentabilidad posible), y (3) la ganancia obtenida por un jugador dado depende no sólo de la opción que él o ella elige, sino también de la opción u opciones seleccionadas por el otro u otros jugadores. En casi todos los juegos, algunos o todos los jugadores involucrados tienen, total o parcialmente, intereses opuestos, lo que hace que el comportamiento de los jugadores tienda a ser proactivo y estratégico.

La teoría de juegos es una rama de las matemáticas aplicadas que  trata rigurosamente el tema del comportamiento óptimo en juegos de dos personas y de n personas. Sus orígenes se remontan al menos a 1710, cuando el matemático y filósofo alemán Leibniz previó la necesidad de una teoría de los juegos de estrategia. Poco después, James Waldegrave formuló el concepto de maximin, un importante criterio de decisión  para la teoría de juegos. En su libro Física Matemática, Edgeworth  hace explícita la similitud entre los procesos económicos y los juegos de estrategia. Más tarde, teóricos como Zermelo  señalaron proposiciones especiales para ciertos juegos (por ejemplo, el ajedrez). Sin embargo no fue hasta los trabajos de Borel y von Neumann, cuando se sentaron las bases para la aparición de una verdadera teoría de juegos. Un hito de la era moderna, la Teoría de Juegos y del Comportamiento Económico de von Neumann y Morgenstern,  amplió la teoría de juegos a los problemas que implican más de dos jugadores. Luce y Raiffa publicaron en 1957 el primer libro de texto ampliamente utilizado en teoría de juegos.

Más allá de su estatus como una rama de las matemáticas aplicadas, la teoría de juegos sirve a los científicos sociales como una herramienta para el estudio de situaciones e instituciones con múltiples agentes decisores. Algunas de estas investigaciones son empíricas  mientras que otras son principalmente de carácter analítico. Las variables dependientes de interés primordial  en los juegos incluyen la asignación de las recompensas y los costes (payoffs) y la formación de coaliciones (es decir, cuáles de las varias posibles alianzas entre los actores se presentan en un determinado juego.) Otros enfoques incluyen si los resultados de un juego son estables o no, si los resultados son en conjunto eficientes o no y si los resultados son justos o no en algún sentido específico.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE JUEGOS

La teoría matemática de juegos ofrece tres herramientas principales que ayudan en el análisis de los problemas de decisión multipersona. Estos incluyen un marco descriptivo, una tipología de los juegos, y una variedad de conceptos de solución.

Marco descriptivo.

Como base, una descripción de cualquier juego requiere una lista de todos los jugadores, las estrategias disponibles para cada jugador, los resultados lógicamente posibles en el juego, y las recompensas de cada resultado para cada jugador. En algunos casos, la descripción de un juego también incluye una especificación de la secuencia dinámica de juego y de la información (posiblemente limitada o incompleta)  disponible para los jugadores. Los rendimientos (payoffs) en un juego se expresan en términos de utilidad, lo que proporciona un medio estándar de comparar los resultados diversos.

Un analista puede modelar o representar un juego de varias formas: Forma extensiva representa todas las posibles estrategias de los jugadores en un formato de árbol. Es especialmente útil para los juegos de modelado en los cuales el juego se produce por etapas o a lo largo del tiempo. Forma estratégica (también denominada forma normal o una “matriz de ganancia”, “payoff matrix”) muestra los beneficios de los jugadores en función de todas las combinaciones de estrategias. Forma de función característica, lista las ganancias mínimas garantizadas para cada una de las coaliciones en un juego. Mientras que las formas normal y extensiva se refieren a prácticamente todos los tipos de juegos, la forma de función característica se refiere sólo a los juegos cooperativos (es decir, juegos que permiten las coaliciones).

Tipología de Juegos.

La segunda herramienta para una teoría de juegos es una tipología general de ellos. Esta tipología proporciona un medio para codificar o clasificar juegos vis-a-vis uno en relación del otro. Básicamente, hay cuatro tipos principales de juegos. Los juegos pueden ser estáticos (es decir, se desarrollan en un  periodo de tiempo único) o dinámicos (múltiples periodos de tiempo), pudiendo implicar  bien la información completa (toda la información relevante es compartida y puesta en común) o incompleta (información asimétrica, cierta información es privada y es accesible solamente para algunos jugadores). Gran parte de la teoría de juegos clásica fue formulada con referencia a los juegos estáticos relacionados con la disponibilidad de información completa, desarrollos más recientes han extendido la teoría hacia juegos dinámicos y también a juegos en entornos de información incompleta o asimétrica.

Los juegos pueden ser de dos personas o de n personas (más de dos jugadores), y pueden ser clasificados como cooperativos o no cooperativos. Los juegos cooperativos permiten a los jugadores comunicarse antes de tomar decisiones e incluir algún mecanismo que permita a los jugadores llegar a  acuerdos vinculantes relativos a la coordinación de las estrategias. Los juegos no cooperativos no permiten a los jugadores comunicarse o establecer acuerdos vinculantes antes de jugar. En otras palabras, los juegos cooperativos permiten a los jugadores  formar coaliciones, mientras que los juegos no cooperativos no.

Entre los juegos cooperativos, algunos son juegos de pagos o recompensas transitivas (sidepayment games), mientras que otros son juegos de pagos no transitivos (non sidepayment games). Los juegos de pagos tranditivos permitirán a los jugadores transferir beneficios (utilidad) dentro de las coaliciones, los juegos no transitivos no lo hacen. Otra distinción aplicable a los juegos cooperativos transitivos es  entre juegos simples y complejos. Juegos simples son aquellos en los que la función característica asume sólo dos valores, mientras que los juegos complejos  son aquellos en los que la función característica tiene más de dos valores. Los analistas utilizan los juegos sencillos principalmente para modelizar procesos sociales con resultados binarios (por ejemplo, ganar-perder, éxito-fracaso, etc)

Conceptos de solución.

El tercer conjunto de herramientas proporcionadas porla teoría de juegos es una variedad de conceptos de solución. Un concepto de solución es la teoría del equilibrio que predice (conductualmente) o prescribe (normativamente) la asignación de los pagos a los jugadores en los juegos. En otras palabras, un concepto de solución especifica cuál será el resultado de un juego cuando se juega. Por esta razón, los conceptos de solución se encuentran entre las más importantes contribuciones de la teoría de juegos.

Los teóricos de los juegos han desarrollado numerosos conceptos de solución. Estos se diferencian no sólo en los supuestos subyacentes, sino también en las predicciones que hacen. Para los juegos no cooperativos estáticos, la solución más importante es el equilibrio de Nash , del que se han extrapolado muchas extensiones. Otros enfoques para la solución de los juegos no cooperativos son las de Harsanyi y Selten (1988) y Fraser y Hipel (1984).

Para  juegos estáticos cooperativos, hay varios conceptos de solución. Una clase importante  consiste en soluciones que predicen los resultados  colectivamente racionales. Otra clase de soluciones para juegos cooperativos incluyen conceptos que hacen predicciones de pagos y recompensas  dependientes de las estructuras de coalición que se forman durante el juego, estos pagos, son por lo general coalicionalmente racionales. Recientemente, se ha elaborado una tercera clase de soluciones  para los juegos cooperativos. Las soluciones de esta clase no sólo intentan determinar de forma endógena, que estructura o estructuras de coalición emergerán, sino que también intentan especificar los pagos asociados a los jugadores.

 

LIDERAZGO CARISMÁTICO

Individuos como John F. Kennedy, Winston Churchill, Mijail Gorbachov o Walt Disney gozaban de un atractivo que les permitió marcar las diferencias entre ciudadanos, empleados y seguidores. Su estilo de liderazgo se conoce como liderazgo carismático. Max Weber sugirió que algunos líderes están dotados con el don de cualidades excepcionales,de un carisma, que les sirve para motivar a sus seguidores hacia el logro de metas destacadas. Este líder carismático se describe como una persona, agente, capaz de desempeñar un papel vital y trascendente en la promoción del cambio.
Sam Walton, es conocido por las muchas cualidades carismáticas que poseía. Trabajó duro para explicar su visión de la venta al por menor y el servicio al cliente. Visitaba las tiendas Wal-Mart para mentalizar continuamente a sus asociados (sus empleados) que el servicio al cliente es la prioridad primera, segunda y tercera que se debe asumir para que la empresa pueda ocupar su posición como el principal comerciante minorista. Como la gente respondió a su visión y sus objetivos, Walton mantuvo un ritmo intenso para conocer a otras personas y expresar sus puntos de vista. Prestó atención a sus empleados y sus clientes, los activos humanos de las empresas. Walton tenía un “don” para hacer que otras personas se sintiesen bien trabajando con él y comprando sus productos y servicios.

Carisma es una palabra griega cuyo significado es “don”. Poderes y habilidades que no pueden ser claramente explicados mediante el análisis lógico y objetivo son denominados carismáticos. Hasta el presente no hay una respuesta definitiva sobre lo que constituye exactamente un comportamiento carismático de liderazgo. Algunos autores sugieren que los líderes carismáticos son aquellos que producen, contagian, efectos carismáticos a sus seguidores en un grado altamente inusual.

EL MODELO DE CONGER

Jay Conger ha propuesto un modelo de cuatro etapas que ilustra la forma en la que se desenvuelve el liderazgo carismático. En la primera etapa el líder evalúa continuamente el entorno, se adapta y formula una visión de lo que debe hacerse. Los objetivos del líder son establecidos. En la segunda etapa, el líder comunica su visión a los seguidores, utilizando todos los medios necesarios. La tercera etapa se destaca por el trabajo en la confianza y compromiso. Hacer lo inesperado, asumir riesgos y ser técnicamente competente es importante para este momento. En la cuarta etapa, el líder carismático sirve como un modelo a seguir y motiva a sus prosélitos. El líder carismático utiliza el elogio y el reconocimiento para inculcar en los seguidores la creencia de que se puede lograr llevar a la práctica la visión.

Qué constituye una conducta de liderazgo carismático? ¿Qué dimensiones del comportamiento distinguen a los líderes carismáticos de los líderes no carismáticos? Una crítica a los primeros trabajos sobre el liderazgo carismático es que las explicaciones carecían de especificidad. Se han realizado intentos parciales para desarrollar y probar determinadas cualidades carismáticas como la capacidad de definir una visión, los actos de heroísmo, y la capacidad de inspirar comportamientos y valores. Sin embargo, en la mayoría de los casos, aclarar qué es exactamente lo que constituye un comportamiento carismático ha sido generalmente ignorado. Una serie de estudios empíricos han examinado el comportamiento y los atributos de los líderes carismáticos, como la capacidad de articulación, el afecto de los seguidores, la capacidad de inspirar, la personalidad dominante, y la necesidad de influencia. Sin embargo, ningún conjunto específico de comportamientos y atributos es universalmente aceptado por teóricos, investigadores y profesionales.

Los debates sobre el liderazgo carismático identifican dos tipos del mismo basados en el énfasis que el líder hace sobre el futuro: los líderes visionarios carismáticos se centran en el largo plazo, los líderes carismáticos basados en las crisis se centran en el corto plazo. A través de su capacidad de comunicación, los líderes carismáticos de corte visionario atraen seguidores y los vinculan con los objetivos, las posibilidades y las necesidades del trabajo organizacional a largo plazo enfocado a la consecución de la visión. Atraer seguidores e implicarlos con los objetivos de la organización es más fácil si están insatisfechos o incómodos con la situación actual.
Los líderes carismáticos basados en situaciones de crisis tienen impacto mayor cuando el sistema tiene que acometer una situación para la cual los conocimientos, recursos y los procedimientos existentes no son adecuados en todo o en parte. El líder carismático producido por la crisis comunica con claridad qué acciones deben tomarse y cuáles serán sus consecuencias.

La gestión de crisis es un campo creciente de estudio e investigación. Las situaciones de crisis permiten emerger el liderazgo carismático. En primer lugar, bajo condiciones de estrés, ambigüedad y caos, los seguidores dan poder a los individuos que tienen el potencial de corregir la situación de crisis. El líder tiene la facultad de hacer lo necesario para corregir la situación o resolver el problema. En muchos casos, el líder no tiene restricciones y le está permitido el uso de los medios que considere necesarios. Este alto grado de libertad para actuar sin restricciones plantea importantes cuestiones éticas relacionadas con el liderazgo carismático que puede fácilmente derivar en tiranía en caso de no establecerse los necesarios mecanismos de control.

Una crisis también permite que el líder promueva la ejecución de acciones no tradicionales por los seguidores. El líder carismático basado en situaciones de crisis tiene mayor libertad para animar a los seguidores a buscar formas de corregirla . Algunos de los métodos, procedimientos y tácticas adoptadas por los seguidores pueden ser desordenadas, caóticas y fuera de los procedimientos y límites habituales de las acciones. Sin embargo, el líder carismático en una situación de crisis fomenta, apoya, y por lo general recibe respuesta por parte de los seguidores.

Nuestro conocimiento sobre el liderazgo carismático es todavía relativamente abstracto y ambiguo. Hay un vacío en la comprensión acerca de si los líderes carismáticos pueden ser perjudiciales cuando conducen a la expresión de visiones que no son realistas, son inexactas o improcedentes para atacar una situación de crisis.

RASGOS IDENTIFICATIVOS DEL LIDERAZGO

Las organizaciones sanas invierten una cantidad considerable de tiempo y recursos para identificar y desarrollar futuros líderes. Esta inversión está motivada en parte por la investigación previa sobre el liderazgo centrada en la identificación de los rasgos intelectuales, emocionales, físicos y personales, entre otros, de los líderes efectivos. Este enfoque supone que un número determinado de rasgos individuales de los líderes efectivos existe y ha podido ser definido. Además de ser estudiado mediante pruebas de carácter personal, los rasgos de los líderes han sido estudiados por la observación del comportamiento en situaciones grupales, por elección de los asociados (mediante votación), por designación o clasificación de observadores, y por el análisis de datos biográficos. Los que estudian estos rasgos han correlacionado casi todas las características mensurables del liderazgo. Revisaremos ahora algunos de los hallazgos relacionados con las características más estudiadas.

HABILIDADES

Los líderes eficaces comparten ciertas habilidades y destrezas que les permitan hacer su trabajo, a pesar de que la importancia exacta de una habilidad en particular no puede ser conocida con absoluta certeza, al igual que todo lo relativo al comportamiento humano individual y colectivo. Por ejemplo, los primeros estudios sobre la relación entre la inteligencia (medida mediante test de inteligencia) y el liderazgo han dado lugar a algunos resultados mixtos. Una revisión temprana de estos estudios concluyó que, en términos generales,  los líderes eran más inteligentes que los seguidores. Un hallazgo significativo fue que las diferencias extremas de inteligencia entre líderes y seguidores podrían ser disfuncionales. Por ejemplo, un líder con un coeficiente intelectual relativamente alto intentando influir en un grupo cuyos miembros tienen un coeficiente intelectual promedio puede ser incapaz de entender por qué los miembros del grupo u organización no comprenden el problema o las soluciones propuestas por su parte. Además, un líder puede tener dificultades en la comunicación de su lógica, sus ideas y políticas si su nivel intelectivo es muy distinto al de sus seguidores. La inteligencia, en el sentido más amplio del término, implica el juicio, el conocimiento y la fluidez oral.

Algunas de las habilidades más importantes asociadas con la efectividad del liderazgo incluyen la habilidad de llevarse bien con la gente. Esta habilidad interpersonal incluye la capacidad de persuasión, el tacto y la diplomacia. El líder eficaz tiene que demostrar más que el simple conocimiento técnico relevante para la tarea llevada a cabo por los seguidores. Estas habilidades, sin duda varían en importancia de una situación a otra, pero la investigación confirma su importancia en la mayoría de los casos  líder-seguidor.

Dado que las organizaciones existen para conseguir realizar con éxito una labor determinada o cumplir unos objetivos, debemos esperar que los líderes más eficaces exhiban la capacidad de promover entre sus seguidores la realización del trabajo deseado, con el rendimiento esperado. Esta capacidad, denominada capacidad de supervisión, consiste en la fijación de objetivos, la planificación del trabajo, la asignación de las personas para desarrollar la tarea y el seguimiento de los resultados. Citando las investigaciones de Edwin Ghiselli, podemos afirmar con cierta seguridad de que los líderes muestran esta capacidad. Ghiselli también afirma que esta habilidad se vuelve más pronunciada a medida que una persona se mueve hacia arriba en la jerarquía de la organización, aunque la naturaleza de la tarea se vuelve más abstracta y distante de los individuos. Los mandos intermedios supervisan a diario el trabajo realizado por sus subordinados, mientras que los altos ejecutivos rara vez supervisan directamente la ejecución de las tareas y acciones que diseñan.

RASGOS PERSONALES

Algunos resultados de investigaciones sugieren que rasgos de personalidad tales como el estado de alerta, nivel de energía, la tolerancia para el estrés, la madurez emocional, la originalidad, la integridad personal y confianza en sí mismo se asocian con un liderazgo efectivo. Ghiselli informaron varios rasgos de personalidad asociados con la eficacia de líder. Ghiselli estudió los líderes en distintas organizaciones interesándose particularmente por las diferencias entre los líderes en los diferentes niveles organizativos. Observó a los supervisores, mandos intermedios y directores generales encontrando algunas diferencias en ciertos rasgos de personalidad. Por ejemplo, halló que la capacidad para iniciar una acción decisiva está directamente relacionada con el nivel del individuo en la organización. Cuanto más alto sea el puesto que ocupa la persona en la organización, mayor importancia tienden a cobrar sus iniciativas y puntos de vista en la misma. Los  directores generales son, evidentemente,  más decisivos que los mandos intermedios, que, a su vez, son más decisivos que los supervisores. Ghiselli también encontró que confianza en sí mismo se relaciona con la posición jerárquica en la organización.

Revisiones adicionales sobre la teoría de los rasgos concluyen  que los logros, la motivación, la ambición, la tenacidad, la iniciativa, la confianza en sí mismo, y  los rasgos (positivos y negativos) de personalidad se asocian con el liderazgo. A pesar de estos rasgos no identifican a los líderes reales o potenciales en todos los casos, parecen tener suficiente validez como indicadores para justificar un estudio continuado. De hecho, las pruebas de los departamentos de recursos humanos en las principales organizaciones siguen utilizando las medidas de estos rasgos de personalidad para identificar empleados con potencial de liderazgo.

MOTIVACIÓN

Los líderes parecen exhibir una necesidad relativamente alta de poder, pero afrontan esa necesidad de una manera socialmente aceptable. Los líderes eficaces trabajan dentro del sistema para lograr resultados organizativamente deseables, otro punto de discusión es que determinado sistema organizativo sea adecuado para generar líderes y resultados socialmente deseables. Esta orientación particular a la utilización del poder con fines constructivos, denominada orientación del poder socializado, se ha consolidado como una de las principales motivaciones de los líderes. Otra motivación que sitúa a los líderes en otro nivel es la necesidad relativamente alta de logro, especialmente en lo relativo a los campos que son de su interés. Además, los líderes eficaces tienen una necesidad de afiliación relativamente débil, lo que sugiere que están más motivados por conseguir unos resultados determinados que por interaccionar y agradar a otras personas. Aunque la débil necesidad de afiliación no impide que el líder eficaz utilizar y perfeccionar sus habilidades interpersonales.

LÍDERES GLOBALES

La globalización requiere  líderes con un conjunto de habilidades únicas. Por lo tanto, un típico anuncio de búsqueda de un líder global se redactaría más o menos así: “Se busca: Una persona que hable dos o más idiomas, rápida capacidad de adaptación a  diferentes culturas, es curioso, es capaz de emplear técnicas creativas de liderazgo global , con un fuerte sentido de la aventura y el deseo de experimentar novedades. . . en pocas palabras, una persona cosmopolita, con una mentalidad global ”

Ahora más que nunca, las empresas multinacionales tienen que luchar para sobrevivir en un mercado cada vez más global. A pesar del rápido aumento de la competencia interna, la de los mercados exteriores y la complejidad cada vez mayor de hacer negocios a escala global, hay una escasez de líderes a nivel mundial capacitados que pueden ayudar a las empresas multinacionales a navegar en estas aguas peligrosas para sobrevivir y tener éxito a nivel global. Los resultados de una encuesta de 500 empresas de Fortune señalaron que el 85 por ciento de los encuestados reconocieron que sus empresas carecían de suficientes líderes capacitados para operar a nivel mundial. Los encuestados llegaron a clasificar a la escasez de líderes mundiales competentes como un tema muy importante para la empresa, seguido por factores como los recursos financieros, la  tecnología aplicada a la comunicación internacional, una mano de obra local, mejor cualificada y una mayor estabilidad política en los países en desarrollo. Ocurre que muchos gerentes y ejecutivos tienen un excelente historial en sus países de origen, pero carecen de las habilidades, competencias y actitudes internacionales para aplicar sus talentos en el mercado global.

Resumiremos en 6 puntos las principales características que debería tener un líder global:

1. Curiosidad.  A pesar de las exigencias físicas de viajar(jet lag, idiomas y culturas diferentes, etc), los líderes globales están impulsados por un sentido de aventura y el deseo de tener experiencias nuevas.

2. Conexión emocional. Los líderes globales deben tener una conexión genuinamente humana con los empleados y socios involucrados en todas las operaciones  de la empresa a nivel mundial. Esto incluye hacer un esfuerzo por escuchar y entender a las otras personas y sus puntos de vista desde una óptica transcultural.

3. Integridad. Los líderes internacionales deben mostrar un comportamiento ético y leal a los valores, estrategias y acuerdos de la compañía. Este liderazgo consistente y basado en la integridad ayuda a incrementar la confianza de los socios y colaboradores de la organización.

4. Capacidad para gestionar la incertidumbre.Los directivos globales se enfrentan a mayores niveles de incertidumbre que sus colegas nacionales, incluyendo datos de mercado incompletos, fluctuaciones de moneda, intervenciones impredecibles del gobierno  en el comercio y similares. Los líderes exitosos deben ser conscientes de estas variables y aprender a tomar decisiones en medio de constantes cambios de las condiciones ambientales.

5. Experiencia organizacional y empresarial. Los líderes mundiales deben ser capaces de reconocer y aprovechar las oportunidades del mercado, conocer los puntos fuertes  y debilidades de su empresa, y entender cómo pilotar su compañía a través de los desafíos inherentes a tratar con diferentes culturas, idiomas, regulaciones gubernamentales, incremento de las distancias geográficas, líneas de autoridad poco claras, y  diferentes zonas horarias.

6. Extroversión. Los líderes mundiales tienen que ser extrovertidos y sociables, ya que contactan y deben desarrollar relaciones de confianza con  ciudadanos  de diferentes países. Al afrontar las difíciles y arduas  tareas que requieren altos niveles de contacto con personas de diferentes culturas, los líderes eficaces desarrollarán habilidades de liderazgo a nivel mundial.