Ocho estilos de cultura organizativa

esquemaBoris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesee Price, y J. Yo-Jud Cheng, en la primera edición de 2018 de la revista Harvard Business Review, dedican una amplia sección a la cultura organizativa. Dejo aquí el resumen parcial traducido del inglés.

Mientras que la estrategia ofrece una lógica formal para los objetivos de la organización y orienta a las personas alrededor de ellos, la cultura expresa los objetivos mediante valores y creencias guiando la actividad a través de asunciones y normas compartidas por el grupo. La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Está basada en planes y conjuntos de opciones para estimular hacia la acción a las personas pudiendo ser frecuentemente reforzada tanto por recompensas en caso de consecución de objetivos como a través de penalizaciones en caso de no hacerlo. En condiciones ideales, también incorpora elementos adaptativos capaces de explorar y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento. El liderazgo va de la mano con la formación estratégica y la mayoría de los directivos entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una herramienta más escurridiza, ya que gran parte de ella está basada en comportamientos no verbalizados, mentalidades y patrones sociales.

Definiendo el concepto “cultura”

La cultura es el orden social tácito de una organización. Configura actitudes y comportamientos de forma amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo. Cuando está debidamente alineada con los valores, impulsos y necesidades personales, la cultura puede generar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido fomentando la capacidad de una organización para progresar. La cultura de una organización puede también evolucionar flexible y autónomamente en respuesta a las nuevas oportunidades y demandas que genere el entorno. Mientras que la estrategia es típicamente determinada por la C-suite de la organización, la cultura puede conjugar las expectativas de la alta dirección con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea. 

Analizando la amplia bibliografía académica disponible, los autores identifican cuatro características de la cultura que son generalmente aceptadas:

Compartida. La cultura es un fenómeno colectivo. No puede existir en una sola persona aislada, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Se encuentra en comportamientos, valores y supuestos comunes y se experimenta habitualmente a través de las normas y expectativas de un colectivo, es decir, las reglas no escritas.

Pervasiva. La cultura impregna múltiples niveles y se extiende muy ampliamente dentro de una organización; a veces, incluso contra los teóricos objetivos de la misma. Se manifiesta en comportamientos colectivos, entornos físicos, rituales grupales, símbolos visibles, historias y mitos. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como las actitudes, motivaciones, suposiciones tácitas y lo que David Rooke y William Torbert llaman “lógicas de acción” (modelos mentales sobre cómo interpretar y responder al mundo que te rodea).

Duradera. La cultura puede dirigir los razonamientos y acciones de los miembros del grupo en el largo plazo. Se desarrolla a través de acontecimientos cruciales en la vida colectiva y el aprendizaje del grupo. Su durabilidad se explica en parte por el modelo de atracción-selección introducido por Benjamin Schneider: La gente se siente atraída por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones escojan a individuos que parecen “encajar” y, con el tiempo, los que no encajan tienden a marcharse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo incrementando su resistencia al cambio y alas influencias exteriores.

Implícita. Un aspecto importante y a menudo ignorado de la cultura es que a pesar de su naturaleza subliminal, las personas las personas están eficazmente dotadas para reconocerla y responder a ella instintivamente. Actúa como una suerte de lenguaje tácito. Shalom Schwartz y E. O. O. Wilson han demostrado a través de sus investigaciones cómo los procesos evolutivos han moldeado la capacidad humana. Debido a que la capacidad de percibir y reaccionar ante la cultura es universal, cabría esperar que determinados temas sean recurrentes a través de los variados modelos, definiciones y estudios en la materia y eso es exactamente lo que las investigaciones han demostrado.

Ocho estilos culturales en las organizaciones

La investigación realizada por los autores del artículo ha revelado dos dimensiones primordiales aplicables con independencia del tipo de organización, sector, tamaño o localización geográfica: la interacción interpersonal y la respuesta al cambio. Comprender la cultura de una empresa requiere determinar en qué lugar se encuentra entre estas dos dimensiones.

Interacción entre las personas. La orientación de una organización hacia la interacción y coordinación entre las personas, se centrará en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta lo altamente interdependiente. Las culturas organizacionales que se inclinan hacia lo primero, valoran más la autonomía, la acción individual y la competencia. Las que se inclinan hacia lo último, enfatizan la integración, la gestión de las relaciones y la coordinación grupal. Las personas en estos entorrnos tienden a ser más colaborativas y a contemplar los éxitos a través de la óptica colectiva.

Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas organizativas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, coherencia, previsibilidad y continuidad del status quo; otras hacen especial énfasis en la flexibilidad, adaptabilidad y receptividad al cambio. Aquellas que favorecen la estabilidad, tienden a respetar las reglas, emplean estructuras de control basadas la mentorización y asesoramiento del personal con mayor experiencia , refuerzan la jerarquía y se orientan a lograr una mayor eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad, tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y la orientación a más largo plazo.

Aplicando esta perspectiva básica sobre las dimensiones de la respuesta al cambio y las interacciones interpersonales, los autores han identificado ocho estilos aplicables tanto a las culturas organizativas como a los dirigentes en el nivel individual.

El cuidado y atención. Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y se apoyan mutuamente. Los empleados están vinculados por lealtad, los directivos enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

Propósito. Ejemplificado por el idealismo y el altruismo. Los ambientes de trabajo son lugares tolerantes y solidarios donde la gente trata de hacer el bien para el porvenir a largo plazo del mundo. Los trabajadores están unidos por un enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales; los líderes enfatizan los ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.

Aprendizaje. Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los ambientes de trabajo son lugares creativos y de mente abierta donde la gente genera nuevas ideas y explora alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad; los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

Diversión. Se expresa a través el disfrute y la emoción. Los ambientes de trabajo son lugares alegres donde las personas tienden a hacer aquello que les agrada. Los trabajadores están vinculados por el sentimiento lúdico y la estimulación; los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.

Resultados. Se caracterizan por el logro y la ganancia. Los entornos de trabajo son lugares orientados al logro y basados en el mérito donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por un afán de superación y éxito los directivos enfatizan la consecución de objetivos.

Autoridad. Se define por la firmeza, decisión y audacia. Los ambientes de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control; los líderes enfatizan la confianza y el dominio.

Seguridad. Viene definida por la planificación, la prevención y la precaución. Los entornos de trabajo son lugares predecibles en los que las personas son conscientes de los riesgos y reflexionan con cautela. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y anticiparse al cambio. Los líderes enfatizan ser realistas y planificar con antelación.

Orden. Se centra en el respeto, la estructura y las normas compartidas. Los ambientes de trabajo son lugares metódicos donde la gente tiende a jugar según las reglas y quiere encajar. Los empleados están unidos por la cooperación; los líderes hacen hincapié en procedimientos compartidos y costumbres respetables.

Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ninguno es intrínsecamente mejor que otro ni tiene por qué ser el exclusivo en una determinada organización, pudiendo producirse combinaciones. Una cultura organizativa puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada una de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. El enfoque de los ocho estilos organizativos puede utilizarse para el diagnóstico y la descripción de patrones de comportamiento altamente complejos y diversos en una determinada cultura y para determinar la probabilidad de que un directivo en concreto se alinee y plasme esa cultura.

Utilizando este enfoque multinivel, los gestores pueden:

– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.

– Identificar subculturas que puedan explicar un mayor o menor rendimiento.

– Identificar las diferencias entre las culturas heredadas en las fusiones y adquisiciones.

– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se están incorporando y ayudarles a determinar la forma más eficaz de dirigir a los empleados.

– Medir el grado de alineamiento entre los estilos individuales de liderazgo y la cultura organizacional para determinar el impacto que un líder determinado podría tener.

– Diseñar una cultura aspiracional y comunicar los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos.

Pros y contras de los estilos culturales

Cada estilo cultural tiene fortalezas y debilidades. Los autores del artículo resumen en una tabla que a continuación, adapto, las ventajas e inconvenientes de cada estilo y la frecuencia con que aparece como una cultura definitoria característica de las empresas en el estudio por ellos realizado.

pros y contras estilos culturales

Pros y contras de los estilos culturales.

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