TEORÍA DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

"Ecuación" de la motivación

La motivación para el trabajo explica por qué los empleados o miembros de una organización determinada se comportan como lo hacen. Existen principalmente cuatro teorías sobre la motivación en el trabajo, la teoría de la necesidad, la teoría de las expectativas, la teoría de la equidad y la teoría de la justicia organizacional.  Estas teorías nos proveen de enfoques complementarios para la comprensión y la gestión de la motivación en las organizaciones. En esta entrada nos centraremos en el enfoque de la justicia organizacional. Evidentemente, las conclusiones sacadas del estudio y la observación del ambiente laboral y empresarial, son fácilmente extrapolables, mutatis mutandis, a cualquier organización humana que pretenda conseguir unos determinados objetivos o resultados en un entorno con recursos escasos y distribuyendo recompensas de algún tipo entre los miembros del grupo en función de sus aportaciones reales o potenciales.

La percepción de miembros y empleados sobre la justicia global, la transparencia y el juego limpio en sus organizaciones, es cada vez más reconocida como un importante determinante de la motivación de los miembros y empleados, de sus actitudes y sus comportamientos. La Teoría de la Justicia Organizacional no se refiere a una teoría única por sí misma, sino que describe un grupo de teorías que se centran en la naturaleza, los factores determinantes y las consecuencias de la justicia en la organización. Sobre la base de este grupo de teorías, los investigadores han identificado cuatro formas de  justicia organizacional: la justicia distributiva, la justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia informativa.

La Teoría de la justicia organizacional aborda la siguiente cuestión acerca de la motivación: ¿Son los procedimientos utilizados para evaluar los insumos y el rendimiento y distribuir los resultados percibidos como justos, son tratados los empleados con dignidad y respeto, dan los gerentes, administradores, directores o mandos intermedios las explicaciones adecuadas de sus decisiones y los procedimientos utilizados para llegar a ellas? La teoría de la justicia organizacional propone que los empleados y miembros de una organización no estarán motivados a contribuir con sus aportaciones a menos que perciban  el uso de procedimientos justos para distribuir los resultados de la organización y que serán tratados con justicia por los directivos. Estos procedimientos incluyen los utilizados para evaluar los inputs deseados o requeridos, determinar el nivel de rendimiento alcanzado, y luego, en consecuencia, distribuir los resultados. Cuando estos procedimientos son percibidos como injustos y los empleados se sienten tratados injustamente, la motivación sufre porque todas las relaciones en la ecuación de la motivación se debilitan: la inversión de  inputs, la determinación del rendimiento, y en última instancia, la distribución de los resultados.

FORMAS DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Debido a que la teoría de la equidad se centra en la distribución equitativa de los resultados a través de los empleados para alentar altos niveles de motivación, es frecuentemente denominada como teoría de la justicia distributiva. La justicia distributiva, la percepción de justicia de la distribución de los resultados en las organizaciones, tales como los sueldos, promociones y condiciones de trabajo y tareas deseables y atractivas, es un importante contribuyente a una percepción más general de justicia en la organización.

La justicia procedimental se refiere a la percepción de justicia de los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados y beneficios. No haciendo tanto hincapié en la distribución real de los resultados. Las decisiones de procedimiento se refieren a cómo se evalúan los niveles de rendimiento , cómo se gestionan las quejas o disputas  (si, por ejemplo, un empleado no está de acuerdo con la evaluación de un gerente sobre su rendimiento), y cómo los resultados (como los aumentos de sueldo) se distribuyen. Las percepciones de los empleados son de importancia fundamental para la justicia procesal. Las reacciones de los empleados ante los procedimientos depende del grado de justicia que ellos perciben en ellos más que en la justicia, equidad y transparencia real de dichos procedimientos aunque, huelga decir que, evidentemente, cuanto más justos, equitativos y transparentes sean unos procesos en la realidad, con tanta mayor facilidad serán percibidos como tales por empleados y miembros de una organización o empresa.

La teoría de la justicia procedimental sostiene que los empleados están más motivados para desarrollar un alto nivel de rendimiento cuando perciben que los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados son justos. En otras palabras, estarán más motivados si piensan que su desempeño será evaluado con exactitud. Por el contrario, si los empleados piensan que su rendimiento no será evaluado con exactitud debido a que el supervisor no es consciente de sus contribuciones a la organización o deja que sus sentimientos personales afecten las evaluaciones, los empleados no estarán tan fuertemente motivados para asumir altos niveles de rendimiento.

Los empleados pueden percibir que la justicia procedimental es alta cuando pueden participar en los procedimientos utilizados para determinar la distribución de los resultados en una organización y cuando tienen la oportunidad de expresar sus propios puntos de vista y opiniones.

También probable que el grado de justicia procedimental sea alto, cuando los trabajadores perciben que los procedimientos se emplean  de manera consistente con los empleados (por ejemplo, todos los empleados con el mismo trabajo son evaluados en su desempeño por el mismo procedimiento); la información es cuidadosa, solvente y exacta (por ejemplo, los datos numéricos, tales como las cifras ventas están libres de errores), y los procedimientos son imparciales (por ejemplo, los supervisores no permiten que sus preferencias personales influyan en sus juicios). Además, tener la oportunidad de apelar los juicios  y decisiones tomadas, así como saber que los procedimientos utilizados en una organización se adhieren al código ético organizacional promueve la justicia procesal.

La justicia interpersonal hace referencia a la percepción de justicia de los empleados en el trato interpersonal que reciben de aquellos que tienen el poder y la facultad para  distribuir los resultados (por lo general directivos y gerentes). Es importante para los gerentes ser cortés y educado y tratar a los empleados con dignidad y respeto para promover la justicia interpersonal. Además, los directivos y gerentes deben abstenerse de hacer comentarios despectivos o menospreciar a sus subordinados.

La justicia informativa o informacional, se refiere a las percepciones de los empleados de la medida en que los directivos  explican y comparten sus decisiones, los procedimientos utilizados para llegar a ellas así como el esfuerzo realizado en materia de comunicación y explicación de las mismas. Por ejemplo, los gerentes pueden explicar a los empleados (1) cómo evalúan los inputs, incluyendo el tiempo, esfuerzo, educación y experiencia laboral previa, (2) cómo evalúan el desempeño y (3) cómo se decide la distribución de los resultados. Cuando los gerentes describen los procedimientos que utilizan para distribuir los resultados de una manera honesta, directa y oportuna, cuando sus explicaciones son a fondo y cuando los subordinados perciben estas explicaciones que se facilitan son fundadas y solventes, la percepción de la justicia informacional tiende a ser alta.

CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Las percepciones de justicia organizacional (es decir, la justicia distributiva, la justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia iniformacional) pueden tener amplias ramificaciones para la motivación de los empleados, sus actitudes y comportamientos. Puede conseguirse un buen control sobre algunas de las posibles consecuencias de la justicia organizacional, teniendo en cuenta las implicaciones de la justicia procedimental respecto a las expectativas y la equidad.

La teoría de expectativas afirma que los individuos se sienten motivados para esforzarse cuando creen que (1) sus iniciativas se traducirán en la consecución de un nivel satisfactorio de rendimiento y  que (2) sus actuaciones se traducirán en los resultados deseados, tales como incremento salarial o  promoción en la empresa. Supongamos, sin embargo, que una organización tiene un problema con la justicia procedimental, y sus empleados no perciben que los procedimientos utilizados para distribuir los resultados son justos. Más concretamente, supongamos que los empleados creen que el sistema de evaluación del desempeño es inexacto y sesgado, por lo que el rendimiento de  alto nivel no garantiza una evaluación de la actuación como buena y un bajo rendimiento ha sido evaluado según el procedimiento como dentro del rendimiento medio. En esta organización, los empleados pueden creer que son capaces de rendir a un nivel alto, pero no pueden estar seguros de que sus resultados recibirán una calificación de alto rendimiento, con la recompensa acorde, debido a que el sistema de evaluación es injusto. Los empleados no estarán motivados para invertir un gran esfuerzo en el trabajo si piensan que su rendimiento no será evaluado con precisión y de manera justa y que no recibirá los resultados que ellos piensan que se merecen.

Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la motivación también se resentirá cuando las percepciones de justicia procedimental sean bajas. Los empleados pueden creer que sus aportaciones a la organización no va a ser justamente evaluadas o que los resultados no serán distribuidos en base a las aportaciones relativas de cada uno. Bajo estas circunstancias, los empleados no estarán motivados para hacer aportaciones extra, porque no hay garantía de que estas vayan a traducirse  en las recompensas que ellos consideran merecer.

La percepción de justicia procedimental es especialmente importante cuando los resultados, como salarios y beneficios, son relativamente bajos, es decir, cuando hay pocas recompensas para distribuir entre los empleados. Cuando las personas obtienen altos niveles de recompensas, posiblemente las considerarán justas independientemente de si los procedimientos establecidos para la distribución de las mismas son realmente equitativos. Sin embargo, con un bajo nivel de recompensas, suponiendo que ellos son los que las reciben, solamente se perciben como equitativas sólo si los procedimientos utilizados para su distribución son realmente justos.

Generalmente, la justicia organizacional se encuentra positivamente asociada con la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el desempeño del trabajo y el comportamiento como “ciudadano” de la organización; y negativamente con el absentismo y las intenciones de cambio de empleo. La investigación también sugiere que cuando las percepciones de justicia organizacional son bajas, hay un mayor potencial para que se produzcan y desencadenen conductas laborales contraproducentes. Comportamientos contraproducentes en el trabajo son aquellas conductas que violan los valores de la organización y las normas y tienen el potencial de dañar a individuos y organización en su conjunto. Estos comportamientos pueden variar desde infracciones relativamente menores, como pérdida de tiempo y gasto innecesario de recursos hasta infracciones mucho más graves como el robo, el sabotaje o abusos verbales o/y físicos, no siempre fácilmente detectables.

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