El aprendizaje en el contexto organizacional

El aprendizaje es uno de los procesos fundamentales involucrados en el comportamiento y la motivación. La mayoría de las conductas dentro de las organizaciones son comportamientos aprendidos. Percepciones, actitudes, metas y reacciones emocionales son aprendidas. Habilidades, como por ejemplo, programar una computadora o aconsejar a un empleado con problemas son desempeños que pueden ser aprendidos así como los significados y usos del lenguaje.

El aprendizaje es el proceso mediante el cual un cambio relativamente permanente en el comportamiento se produce como resultado de una determinada práctica. Las palabras relativamente duradero significan que el cambio en el comportamiento es más o menos permanente. El término práctica engloba tanto el entrenamiento y enseñanza formal como las experiencias incontroladas o informales. Los cambios en el comportamiento que caracterizan el aprendizaje pueden ser adaptativos y promover la eficacia de la organización, o pueden ser no adaptativos e ineficaces. Por ejemplo, una división de ventas de una gran empresa de telefonía móvil Movistar o Vodafone puede enviar al 100 % de sus comerciales a aprender ciertas habilidades (por ejemplo, escuchar, negociar, construcción de relaciones) para que puedan vender con más eficacia. El objetivo es que casi todos estos empleados apliquen y practiquen la información que han aprendido en el entrenamiento al regresar a sus puestos de ventas habituales. La eficacia del programa de formación se puede medir en términos de ventas creados, el aumento de valor o beneficio de cada venta, la tasa de retención de clientes, etc. Una serie de enfoques han sido propuestos para explicar las diversas formas en que este aprendizaje puede ocurrir.

APRENDIZAJE SOCIAL

Albert Bandura de la Universidad de Stanford, ilustra cómo las personas adquieren nuevos comportamientos por imitación de modelos (aprendizaje “tutorizado”). El aprendizaje social se refiere al hecho de que adquirimos gran parte de nuestro comportamiento (por ejemplo, golpear una pelota de golf, dar un discurso, utilizar un programa informático) mediante la observación y la imitación de los demás en un contexto social. El punto de vista de Bandura afirma que la conducta es una función tanto de las características personales como de las condiciones ambientales. Según Bandura, la teoría del aprendizaje social explica el comportamiento en términos de una interacción continua entre determinantes cognitivos, conductuales y ambientales. Bandura pone de relieve que la función cognitiva no debe ser ignorada en la explicación, la comprensión y la modificación de las conductas individuales.

La teoría del aprendizaje social incluye el aprendizaje tutorizado (modelado), el simbolismo y el autocontrol. Imitamos a nuestros padres, amigos, héroes, maestros, entrenadores, mentores, y otros líderes o figuras respetadas porque nos identificamos con ellos. Cada uno de nosotros utiliza el simbolismo como guía para nuestro comportamiento. Por ejemplo, sabemos que no se debe tirar de la manilla de salida en la puerta de un avión en vuelo a causa de nuestra imagen mental de las consecuencias de una pérdida repentina de presión en la cabina; visionamos el éxito el logro de metas personales para motivarnos a nosotros mismos, y empleamos atajos o relaciones mnotecnicas para recordar el nombre de un cliente. También tratamos de ejercer un autocontrol para no fumar, no beber en exceso y no arrojar literal y físicamente a patadas fuera del despacho al individuo que hace un comentario despectivo sobre nuestra persona, nuestra familia o nuestra ética en el trabajo.

Una parte central de la teoría del aprendizaje social es el concepto de auto-eficacia, definida como la creencia de que uno puede rendir y desenvolverse de manera adecuada en una situación particular. La auto-eficacia tiene tres dimensiones: la magnitud, el nivel de dificultad de la tarea que una persona cree que puede afrontar; la fuerza, en referencia a la convicción sobre la fuerza o debilidad propias o de la cuestión a afrontar, y la generalidad, o sea, el grado en que la expectativa es generalizada en todas las situaciones. El sentido sobre su capacidad de un empleado (¿Puedo hacer el trabajo?) Influye en su percepción, su motivación y su rendimiento. Rara vez tratamos de realizar un trabajo o tarea, cuando esperamos ser ineficaces. ¿Cómo nos gustaría marcar a Iniesta, Messi o Cristiano Ronaldo en un partido ante las cámaras de televisión? ¿Cómo nos gustaría escribir un discurso cargado de emoción y racionalidad en un mitin multitudinario o ante el parlamento europeo? A menudo evitamos a las personas, lugares y situaciones en las que no nos sentimos en el nivel requerido de rendimiento.

Los juicios sobre autoeficacia influyen en nuestras decisiones relacionadas con las tareas, situaciones y compañeros, cuánto esfuerzo vamos a emplear y durante cuánto tiempo lo vamos intentar. La intensidad con la que afronta y el tiempo dedicado por un estudiante a un curso o un área de estudio depende más de su sentido de auto-eficacia que de su capacidad real actual. La auto-eficacia se ha relacionado con otros aspectos de la motivación. Edwin Locke y sus colaboradores sugieren que la auto-eficacia proporciona un mecanismo de integración entre la teoría del aprendizaje y los enfoques sobre fijación de metas y consecución de objetivos. La retroalimentación es importante en la formulación de las percepciones de eficacia que interactúan con el establecimiento de metas y objetivos para mejorar la motivación y el rendimiento. La autoeficacia también puede estar relacionada con las relaciones esfuerzo-desempeño en la teoría de las expectativas.

Un concepto que tiene un efecto potencial sobre la auto-eficacia es el efecto Pigmalión, que hace referencia a la mejora del aprendizaje o el rendimiento resultante de las expectativas positivas que otros tienen sobre nosotros. Es decir, el hecho de que otros consideren que somos capaces de altos niveles de rendimiento nos puede conducir a ese nivel. Algunos creen que la auto-eficacia puede estar implicada en el efecto Pigmalión a través de la influencia persuasiva de los poseedores de expectativas positivas sobre nosotros. Las expectativas de un líder o directivo sobre el desempeño en el trabajo pueden ser consideradas como un insumo importante para la percepción de los empleados de sus propios niveles de eficacia. Por ejemplo, si un gerente cree sinceramente que su empleado está listo para un ascenso (a pesar de que el empleado no esté tan seguro), esta expectativa de éxito a menudo reforzará la confianza en sí mismo del empleado que le conducirá a tener éxito en el nuevo puesto. La intensidad de la persuasión se verá influenciada por la credibilidad del líder, la relación previa con los empleados, la influencia en la organización, y así sucesivamente. También puede estar relacionada con el sexo del jefe, Se ha demostrado que el efecto Pigmalión tiene un impacto mayor entre los varones que entre las mujeres líderes. Sin embargo cualquiera que sea su impacto, las expectativas juegan un papel importante a la hora de influir en el comportamiento.

CONDICIONAMIENTO OPERANTE

Desde otra perspectiva, el aprendizaje a menudo se produce como consecuencia de la conducta. Este tipo de aprendizaje se llama condicionamiento operante. La persona que más estrechamente relacionada con el condicionamiento operante es el mundialmente famoso conductista BF Skinner. Los comportamientos que pueden ser controlados mediante la alteración de las consecuencias (refuerzos y castigos) que los siguen se denominan operantes. Una operante se fortalece (aumenta) o se debilita (disminuye) en función de los acontecimientos que la siguen. La mayoría de los comportamientos en los lugares de trabajo son operantes. Ejemplos de conductas operantes incluyen la realización de tareas relacionadas con el trabajo, la lectura de un informe sobre presupuestos, desechar una pieza defectuosa de una línea de producción, escuchar la queja de un cliente sobre el servicio, o acudir puntual al trabajo. Las Operantes se distinguen por el hecho de estar controladas por sus consecuencias.
El término más frecuentemente usado para describir los principios de condicionamiento operante aplicado a los individuos es l “modificación del comportamiento” (también conocido como B-mod – behavior modification -y modificación de conducta) . Por lo tanto, la modificación del comportamiento es un aprendizaje individual mediante refuerzos. La “modificación de la conducta organizacional”  (también conocida por sus siglas en inglés como OBM) es un término más general acuñado para designar “el refuerzo sistemático de la conducta organizacional deseable y el no reforzamiento o el castigo de la conducta organizacional no deseada.”

PRINCIPIOS DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE

Varios principios del condicionamiento operante pueden ayudar a los gerentes que tratan de influir en el comportamiento. El refuerzo es un principio muy importante para el aprendizaje. En un sentido general, la motivación es una causa interna de la conducta, mientras que el refuerzo es una causa externa. El refuerzo positivo se produce cuando una consecuencia positivamente valorada sigue a una respuesta ante un estímulo. Así, el refuerzo positivo es algo que aumenta la fuerza de la respuesta e induce a repetir el  comportamiento que precedió al refuerzo. Estos refuerzos positivos pueden incluir elementos tales como aumentos de sueldo, bonos, o promociones o cosas menos tangibles como el elogio o el aliento. Sin refuerzos, no es probable que una modificación apreciable de comportamiento tenga lugar.
Los gerentes a menudo utilizan refuerzos positivos para modificar el comportamiento. En algunos casos, reforzadores del trabajo realizado según las indicaciones, por ejemplo, el refuerzo positivo ha demostrado ser muy eficaz en la reducción de accidentes y estimular la adopción de prácticas y comportamientos seguros en el lugar de trabajo. Sin embargo, en otros casos, no modifican el comportamiento en la dirección deseada, debido a contingencias de refuerzo en competencia. Cuando la recepción de los refuerzos no se hace contingente o dependiente de la conducta deseada por el director, los comportamientos deseados no se producen. Además, dando refuerzos mucho tiempo después de la ocurrencia de las conductas deseadas disminuye la probabilidad de la recurrencia de la conducta porque la conexión entre causa y efecto es más difícil de percibir.
Cada vez más, las organizaciones están enlazando las recompensas y los sistemas de refuerzo positivo a los valores corporativos.
Johnson & Johnson premia a sus empleados por comportarse de una manera que refleje el credo de la compañía. El credo (es decir, la brújula moral de la empresa) fue escrito por el miembro de la familia fundadora Robert Wood Johnson en 1943 y antepone las necesidades de los pacientes, médicos y enfermeras (usuarios) de Johnson & Johnson, en primer lugar. Las recompensas monetarias no son el único tipo de refuerzos positivos que han demostrado ser eficaces. Recompensas no financieras, tales como programas de reconocimiento, horarios flexibles, permisos de ausencia, tiempo libre, e incentivos en especie, también se pueden utilizar con éxito. La presión de grupo, la participación, y el orgullo han demostrado ser tan influyentes como el dinero para la promoción  de las acciones deseables. Los poderes duales de refuerzo financiero y reconocimiento personal son poderosas fuerzas motivacionales.

El refuerzo negativo hace referencia a un aumento en la frecuencia de un comportamiento debido a consecuencias desagradables inmediatas en caso de no llevarse a cabo (por ejemplo, una situación no deseada) . Un evento es un reforzador negativo sólo si su retirada después de una respuesta aumenta el rendimiento de esa respuesta. Un ejemplo familiar de refuerzo negativo durante el verano lo encontramos al encender el aire acondicionado del coche en un día de calor sofocante. Al encender el aire acondicionado (la conducta) por lo general se reduce o termina una condición adversa, es decir, estar acalorado (refuerzo negativo). Esto aumenta la probabilidad de encender el aire acondicionado cuando el coche está caliente. Del mismo modo, ejercer un alto grado de esfuerzo para completar un trabajo puede ser reforzado negativamente por no tener que escuchar a un jefe molesto. Mediante el trabajo duro, el empleado puede mantener al jefe colérico a distancia. El jefe desagradable se elimina debido a que el empleado trabaja duro.

El castigo es una consecuencia indeseable de una conducta particular. Un profesor que resta 0.1 puntos por cada día que un trabajo llega tarde está empleando castigos. Un mecánico que no entrega su informe y se le suspende por un día con una pérdida de salario está siendo castigado. El castigo, cuando se aplica, está enviando el mensaje de no hacer algo. Algunas personas creen que el castigo es lo opuesto a la recompensa y es igual de eficaz en el cambio de comportamiento. Otros consideran que el castigo es una herramienta de aprendizaje pobre por varias razones:

1. Los resultados de castigo no son tan predecibles como los de la recompensa.
2. Los efectos del castigo son menos permanentes que los de la recompensa.
3. El castigo se acompaña con frecuencia de actitudes negativas hacia el administrador del castigo, así como hacia la actividad que dio lugar a la sanción.

A pesar de los costes potenciales de usar el castigo, que ha sido y continuará siendo utilizado como un método para cambiar el comportamiento. Por ejemplo, castigar a un trabajador que deliberadamente trata a un cliente con rudeza puede ser una forma económicamente necesaria de alterar el comportamiento. (Sin embargo, puede haber otras maneras de lidiar con el problema sin emplear el castigo.) El punto es que el castigo y su uso dependerá de la situación y en el estilo empleado por el gerente a la hora alterar el comportamiento.

La extinción reduce la frecuencia de la conducta, porque el refuerzo positivo se mantiene retenido. Cuando el refuerzo positivo para una respuesta aprendida se retiene, las personas continúan practicando esa conducta por un período de tiempo. Si este no reforzamiento continúa, el comportamiento disminuye y desaparece con el tiempo. La disminución de la tasa de respuesta debido a la no reforzamiento se define como la extinción. Por ejemplo, un miembro de un equipo de trabajo puede haber caído en el hábito de contar chistes en las reuniones del equipo porque la gente se reía de ellos (refuerzo positivo). Si el equipo comienza a sentir que las bromas son una pérdida de tiempo y hace un esfuerzo por no reírse, con el tiempo el bromista irá disminuyendo la frecuencia de sus bromas. Mientras que la extinción es una forma importante de modificación de la conducta, es menos propenso a ser usado que los otros enfoques que se utilizan en contextos organizacionales, ya que es más pasivo (es decir, negación de un refuerzo) respecto a los estilos activos preferidos en las empresas.

Una base importante para estos cuatro principios importantes es la clásica ley del efecto de Thorndike:

“De varias respuestas a la misma situación, las que van acompañadas o seguidas de cerca por la satisfacción (refuerzo). . . serán más probablen que se repitan; las que están acompañadas o seguidas de cerca por la incomodidad (el castigo). . . serán menos probables que ocurran. “

La idea de que las consecuencias de la conducta, recompensa o castigo, son fundamentales para determinar el comportamiento futuro sigue siendo una base importante para el uso del condicionamiento operante
en contextos organizacionales.

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